营销管理中如何处理好团队意识与个人英雄主义关系.docVIP

营销管理中如何处理好团队意识与个人英雄主义的关系 曾经有一位啤酒企业新上任的区域市场经理（以下称A君）通过电子邮件向我道出了一件令他苦恼的事：他手下的一名营销人员（以下称B君）虽然在市场上敢拼敢打，是一名虎将，而自恃学历层次高、工作能力强、销售业绩好，在他面前却狂傲不已，作风散漫，不太愿遵守劳动纪律，还经常在公开场合反对他的意见，不太听话。这个业务员让他多次很失面子，恼火不已，他多次都想开了他，但又找不到最充分的理由，又不愿和他合作。问我该如何处理这件事？ 我在对A君抱以理解和同情的同时，没有火上加油让他给这位B君穿小鞋，想办法开了他，维护自己的领导尊严，反而是帮他深入分析了问题，找到了合适的对策。结果这位B君逐渐地改变了态度，不但不再盛气凌人，难以合作，反而非常尊重他，成了他的左膀右臂，成了他的好朋友。 我首先帮他分析了出现这种状况可能的深层次原因： 1、 A君刚上任不久，二人缺乏深入的沟通和了解，A君的才干没有得到充分展示，以致B君认为A君的才能不如自己，对A君轻视；2、 前任经理是否存在官僚主义严重，过多地向下属发号使令，使B君对领导产生反感情绪，这种情绪延续到A君身上；3、 B君的才能没有受到充分的重视和关注，自己的期望值没有充分实现，从而产生了失落感；4、 B君在工作中没有受过大的挫折，工作比较顺利，压力不大，而周围比他水平高的人很少，自骄情绪严重；5、 B君个人英雄主义占上风，对自己的期望值较高，表现欲较强，独立性较强，而团队意识较差。接着我对B君做出了的客观评价和处理意见：1、 B君是一匹烈马，只要调教好，远比一头柔顺的驴子强；2、 B君的个性很强，创造性思维也很强，具有优秀营销人员的天赋；3、 这种人往往心直口快，心胸较开阔，有点江湖义气，调教得当，可以成为忠臣良将；4、 要化解矛盾，为我所用，而不要过于武断地开了他。接着我又为A君提供了解决问题的详细对策：1、 A君要心胸开阔，拿出领导的风范，主动与B君沟通，以礼相待，以诚相待，用自己的价格魅力去感化他；2、 在工作之余，多与君沟通，加深私人感情，比如周末主动请他去喝茶、听歌；3、 工作上重视他的存在，对本区域市场上一些重大问题，多征求他的意见；4、 给他更具挑战性的工作，比如最困难的市场，让他去开拓，但绝对不是给他穿小鞋；5、 向上级领导推荐他，让周围的同事主动接近他；6、 在公开场合恰当地对他的优点和成绩进行肯定和表扬；7、 给他灌输团队意识和重要性，只有大家团结合作，共同拼搏才能取得更大的成绩。 经过A君和我多次探讨，我的分析和判断基本上与实际情况相吻合，A君也最终接受了我的观点和意见，并根据我提出的对策，结合实际制订了一套详细策略，开始实施。 一开始B君对A君仍怀有一定的戒心，并不太合作，B君想放弃。诚心所至，金石为开，我劝他坚持下去。没有多久，B君看到A君是真诚的，就放弃了戒心，积极与A君沟通。通过接触A君了解了许多他并不知情的事，原来前任经理心胸狭窄，看到B君比他水平高，就处处压制他，为难他，使B君自尊心受到很大伤害，对领导缺乏信任感，认为领导只不过是指手划脚而已，没有什么大不了的。所以对新任经理也缺乏好感，但B君上进心和事业心、表现欲又较强，心里又不服气，故而处处表现出不合作的态度。 A君虚心地同他探讨市场问题，请他一同制订市场方案，邀他一同考察市场，下班后请他吃夜宵，增进感情。经过半年时间的磨合，二人成为了非常要好的朋友，业务员成为经理的参谋和助手，经理成为业务员的好向导。B君不再心高气傲，对人非常友善谦虚，团队意识非常强，工作的积极性和主动性也大大提高。二人通力合作，使几个不好的市场起死回生，又让B君组织一帮人成立了战斗力非常强的“敢死队”，担任起区域空白市场开发的重任，B君勇往直前，取得了不错的业绩。还让B君担任本部门的培训师，每周对全体业务员进行一次理论知识和业务技能培训。A君还积极向总经理推荐B君，B君突出的业绩受到公司肯定，公司把B君树为典型，并进行了奖励和表扬，号召全公司营销人员向他学习。前不久A君告诉我，B君刚调任另一个区域市场的经理，B君每提起A君都是非常感动，总是说自己事业上的进步，离不开A君的真诚关心和帮助，对A君终生感激不尽。 通过以上的案例说明了什么问题呢？它带给我们的思考很大，但最重要的就是在营销管理中如何处理好团队意识与个人英雄主义（这里说的个人英雄主义是指个人的自我创造、自我发展的欲望和能力，而不应理解为好张扬个性，以我为中心的利己思想）之间的关系。我们要处理好团队意识和个人英雄主义之间的关系，就要深刻认识二者之间的区别和联系，充分发挥二者的积极性，避免二者产生对立和冲突，从而降低团队的工作绩效。 团队意识和个人英雄主义的内涵及相互关系 团队意识强调团队内部各个成员为了团队的共同