产品开发中的商业决策说课.ppt

* * （当成了准则和建议，一旦不方便就省略） 以简单的书面文件或命令的形式来代替一种以行动为导向的评审流程 * All Rights Reserved All Rights Reserved 单元四、产品开发中的商业决策 为什么需要阶段决策评审 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 项目时间的百分比 7 6 5 4 3 2 1 观念的数目 筛选和评估 商业分析 开发 测试 商业化 一项成功 的产品 每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开 发项目中，只有一个成为商业上的成功者！ 来源：《Winning at New Product》 决策的意义（引导产品开发、实施产品战略、授权项目组开发新产品） 决策什么（优先级排序和分配开发资源） 决策中的问题：缺乏效率、滞后、优柔寡断等 谁的过错（决策的错位） 阶段评审与高效决策 高层领导在产品开发中扮演的角色 制定产品发展规划（角色混淆、责任颠倒） 决策（提前参与到产品开发中） 培育产品开发流程（所有项目从中受益） 激励（下班就回家通宵加班） 聘用最好的开发人员 Phase 0 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 总额 累计投资 $75 $ 175 $780 $920 $1000 最佳公司 正在运行的项目 100 70 56 56 50 48 取消项目的百分比 30% 20% 0% 10% 5% 取消的项目数量 30 14 0 5.6 2.5 损失投资 $2250 $2450 $0 $5152 $2520 $12372 总投资 $60372 案例公司 正在运行的项目 100 90 77 57 50 48 取消项目的百分比 10% 15% 25% 12.5% 5% 取消的项目数量 10 13.5 19.1 7.2 2.5 损失投资 $750 $2363 $14918 $6598 $2510 $27138 总投资 $75138 表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元） 决策迟缓的代价 产品审批委员会（PAC）的权力和责任 提出新产品开发项目 取消或重新制定项目的优先次序 确保进行开发的产品符合公司战略 分配开发资源 业务决策评审 产品开发流程中包括了四个主要的决策评审点 在每个决策评审点上产品开发团队需要要准备特定的材料来为公司产品管理团队提供必要的信息以做出明确的决策：继续、终止或者重新定向 继续! 　如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。 停止 　项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。 重新定向 　产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。 业务决策评审的结论 业务决策评审点的设置和项目任务书 1.0 引言/综述 2.0 市场分析和产品策略 3.0 竞争性分析 4.0 产品概述 5.0 生产和供货计划 6.0 市场计划 7.0 客户服务/支持计划 8.0 项目进度和资源 9.0 风险评估和风险管理 10.0 财务概要 11.0 建议 业务计划书的模板 概念决策评审CDCP 在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会 在这个会议上，产品开发团队正式向公司产品管理团队报告初始的业务计划，由产品管理团队来决定项目是继续还是终止 若初始的业务计划得到批准，产品管理团队将做出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段 计划决策评审PDCP 在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会 在这个会议上，产品开发团队向公司产品管理团队展示最终的业务计划以及决策合同，由产品管理团队来做出继续/终止的决策 最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺 正式签订合同 若业务计划获得批准，则产品开发团队与公司产品管理团队签订合同，合同中列出允许的偏差。项目进入开发阶段 合同代表了公司产品管理团队做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给产品开发团队必要的资源 产品开发团队将承诺按合同要求完成项目的交付目标 可获得性决策评审ADCP 这是产品正式公开发布及推向市场前的决策评审 ADCP评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况 若产品获得批准，则由产品管理团队分配资金，项目进入发布阶段。 生命周期终止决策评审EOL DCP 在产品生命周期结束时，生命周期管理团队（LMT）要向产品管理团队给出停止销售、停止生产、停止服务等方面日期的建议，由产品管理团队做出继续/终止的决策 产品管理团队必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及