成本转训标杆企业成本管理体系框架借鉴说课.ppt

转训介绍 5月14-15日百锐地产大讲台重庆营《房地产工程成本全过程精细化管理III》课程 感谢公司给我们机会去参加培训，现对培训收获与成本系统同仁分享，请批评指正。 转训分成四个板块，1、标杆企业成本管理体系框架。2、目标成本与动态成本，3、招标与战略采购4、合同标准化及合同管理。 龙头企业成本管理的深度与广度介绍 广度：全范围、全幅度 深度：以代表性举例 全过程：零浪费实践、目标成本与动态成本体系、成本分级体系、信息化 系统； 设计阶段：成本前置体系、成本对标、成本缺陷手册、图纸审查体系； 采购阶段：标准合同、采购策划、市场数据库与参考价体系、集中采购； 工程实施：工程策划、台帐管理； 预结算实施：标准定额套价模版、成本数据库； 龙头企业成本管理的深度与广度介绍 1、零浪费计划 来自日本成本管理：杜绝一切浪费； 以杜绝、减少项目开发中一切浪费为切入点(目前万科大概有500个切入点)，全面系统地毯式管理成本形成的过程； 举例：插座上的插孔之成本管理 如厨房插座面板为一个两孔加三孔面板， 但一般只用三孔。 如装饰的排砖是否结合了损耗率和排版图，有无替代方案？ 龙头企业成本管理的深度与广度介绍 2、信息化系统：借助信息化系统平台形成的成本作业流程闭环 万科自己研发，如用EXCEL体系时一定需要注意防篡改、常备份 龙头企业成本管理的深度与广度介绍 3、《成本前置体系》 《成本前置体系》其实就是知识体系 分级建立知识体系，将流程指引纳入标准体系 举例：长长的排水管，排水管坡度由3‰改为1.5‰ 龙头企业成本管理的深度与广度介绍 4、《成本缺陷手册》 实际是案例集 与《前置体系》相辅相成 龙头企业成本管理的深度与广度介绍 5、图纸审查体系： 解决变更签证多的必要手段之一； 变更常见种类： 图纸错漏碰缺 现场观感调整 销售要求与配合 现场管理 成本优化 工程委派 操作方式：联合、封闭式的审图(总工办派人监督) 龙头企业成本管理的深度与广度介绍 6、标准合同： 一字千金；扩张与稀释； 规模的扩张，合同内容太多 操作方式：通用条款、专用条款的强制实施 标准化的内涵之一 实例：超额付款，外保温估算量，变更后量调整，合同付款按造价比例，出现超付情况。 特别约定：费率和暂定价合同，不得按合同金额比例付款，而应按进度付款。 龙头企业成本管理的深度与广度介绍 7、采购策划： 资源矛盾凸现扩张后优质资源减少；运筹帷幄；成本效益； 操作方式：资源的科学组合分配过程； 支持扩张与发展； 8、市场价格库与参考价： 井底之蛙；知己知彼； 操作方式：投入大资源摸底； 轻松采购； ：市场关注市场价，建立市场价格库，定期纳入知识体系。 从客户角度看精装修价值 厨房三件套的选择 客户认为方太提供价值高， 因为去卖场了解，认为方太折扣率低。 实际上是合资品牌高标价、折扣率低，不同于其他品牌的报价方式 客户感受度不一样。 龙头企业成本管理的深度与广度介绍 9、集中采购：建立在标准化基础上 规模效益；省时省力； 操作方式：公司无论规模大小都能实施； 有效兼顾品牌与成本； 10、工程策划（如整个工程场地布置，工程流水等综合考虑） 谋定而后动；成本前置的又一平台； 操作方式：想到就能做到； 有效兼顾质量、进度与成本； 龙头企业成本管理的深度与广度介绍 11、工程台帐管理： 千里之堤，溃于蚁穴；自己糊涂不能怪别人聪明； 操作方式：严格的台帐管理制度 细微的管理见真功； 案例：办理结算时，施工单位结算资料选择性报送，如扣减部分不报，应建立自己的变更、收方等台账。 龙头企业成本管理的深度与广度介绍 12 成本数据库 没有积累就没有历史；没有积累就没有明天； 操作方式：用信息化手段建立成本数据库； “让历史告诉未来”； 成本数据库是“集团管控的利器”，是编制目标成本、采购等依据。 成本对标 成本对标：经济指标与规定指标对比 万科09年实施，公司无人不晓 结构指标、地下室规定、软硬景、门窗等七个经济指标做强制规定。 不达指标，禁止开工 成本对标 成本对标 房地产成本整体框架小结 1、没有一个专业如同成本管理专业这样长链条、大幅度、长周期； “任重道远”； 2、良好系统的房地产成本管理一定是全面的、全系统管理； 3、其标志是：事无巨细、面面俱到； 4、知识体系、前置策划、标准化、信息化、规模化是其关键词。 * * * * 标杆企业成本管理体系框架借鉴 杨迎春 任市场喧嚣变幻，我自专心铸专业 *