沱牌曲酒战略绪论.pptVIP

股东对沱牌集团的发展战略(2004-2005) 前几年随着国家控制白酒的产业政策、新的白酒业消费税政策的出台，沱牌集团酒业急剧萎缩，由盈利转为亏损 沱牌集团的投资结构 沱牌股份、沱牌药业、蓬山酒业、吉林天合、西蜀包装公司是集团公司的核心公司 白酒是主要收入来源，集团现有业务全部亏损；通过集团总部承担股份公司费用方式，维护股份公司不亏损的形象 作为核心部门的营销系统，存在诸多不稳定因素 营销管理团队每年大变动 1999年，余明阳团队 2000年，重新使用沱牌自身团队 2001年，先后使用王新泰、严爱杰郎酒团队 2001年底～02年初，重新使用沱牌自身团队 2002底，使用周伟、郝东裔德芙巧克力团队 团队的频繁变动，使得产品、设计、营销方式、策略、理念也频繁变动，规格品种大幅度增加，形成库存积压、包装物损失 人员由总部聘用委派，考核激励机制不一致，同岗新旧队伍薪酬差异大 新产品开发名义上由市场中心负责，实际上受到董事长等高层的影响更多；销售人员提出开发新产品也无深入分析论证； 非生产系统人员比重过大，机构严重臃肿，生产组织过多地考虑了政府行为，大量使用劳务工进行手工作坊式生产 集团非生产系统正式员工数占集团正式工的25.5%，如果包括非生产劳务工人数，比例高达45％ 沱牌集团的最大战略首先应是充分利用现有产能规模，通过营销策略和产品策略的调整，尽快扭亏为盈 要实现扭亏为盈的战略目标，对各种实施措施进行了优先排序，提高流动资产的周转效率、调整产品结构、合理避税是首选措施 沱牌集团应集中和整合现有资源，调整产品结构和品牌定位，大力培养明星产品，争取在主要细分市场占有领导地位 参照五粮液等公司的方法，进一步避税，估计可以减少4000万元的税金 集团公司本部有9亿元银行借款，由股份公司担保（未向外批露）,不具备新的融资空间 集团本部可以改善的资产，主要在于资产剥离、资产重组 建议对非核心业务及资产进行剥离，提高资产质量，集中资源于主营业务，估计可获得7600万元现金 建议沱牌集团把酒类相关业务转让给股份公司，包装公司在适当时候也转让，估计转让收入2000万元 参照行业标准，核心企业股份公司通过运营改善，可获得4亿元的现金增量 项目组 2004年2月4日 主要内容 沱牌集团的现状分析 当前主要战略 —扭亏为营 —整合出融资能力（新增融资16.7亿） —集团利益最大化（新增现金流22亿） 我国白酒产量 （万吨） 沱牌销售收入、净利润 （亿元） 2002年 2001年 40.39 128.56 499.41 558.38 997.54 40.66 348家 1231家 35625家 37500家 33.27 126.31 502.2 559.45 1002.21 36.56 其中：利润 （亿元） 全行业利税总额：(亿元) 全行业销售收入总数：(亿元) 全行业负债总数：(亿元) 全行业资产总数：(亿元) 全行业职工人数：(万人) 其中：亏损企业个数 销售收入超过500万元的企业数 其中亏损企业数 全行业企业个数： 全行业的白酒产量下降，收入增加，利润下降，说明 平均销售价格在提高 亏损面、亏损额在增长 沱牌集团有限公司 集团本部 沱牌药业公司 沱牌蓬山酒业公司 沱牌物业公司 沱牌大酒店公司 射洪县糖酒公司 西蜀包装公司 沱牌股份公司 吉林天合公司 太和投资公司 重庆云阳公司 45.98% 89% 51% 集团管理 房产、土地管理 大输液、中成药液 分成都、射洪两基地 职工住房管理 承包给私人 空壳投资公司 纸品包装 白酒 酒精、酒 农产品深加工 空壳投资公司 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 郑州上华印务公司 香港宝图实业公司 天华包装公司 40% 35% 25% 吉林天河酿酒厂 11% 沱牌股份公司 49% 新并购小酒厂 49% 参股企业，派技术人员保障质量 酿造、勾调、包装 实际上不出资，对方股东为金丰投资，51％ 2003年沱牌集团销售收入构成 单位：亿元 白酒占集团收入的92％ 通过集团总部承担股份公司8500万元营销费用的方式，使股份公司帐面有盈余 2003年沱牌集团业务利润调整比较 单位：亿元 大区经理年薪酬比较 地区经理年薪酬比较 1987 860 1127 非生产系统 人数 8845 5554 3291 分子公司生产 人数 10832 6414 4418 集团合计 合计 劳务工 正式工 （含聘用） 集团公司员工结构 单位：人 104 29 75 热电公司 19 6 13 其他 92 42 50 建筑公司 41 12 29 基建技改办 700 372 328 物资管理中心 142 25 1