物流战略规划与计划绪论.ppt

物流战略绩效评价 评价战略绩效是指将实际绩效(即控制系统的输出)与确立的评价标准相比较，找出实际活动绩效与评价标准的差距及其产生的原因 评价绩效时，企业不仅应将实际成效与评价标准相比较，也应将自己的绩效与竞争对手相对照来发现自身的优势或不足 评价战略绩效中要决定在何时、何地以及间隔多长时间进行一次评价 对战略绩效评价中发现的问题，必须针对其原因采取纠正措施 物流计划的存在形式 分销中心的数量与选址 每个分销中心库存数量的确定 运输设备类型、运输量的计划安排、以及车辆的行驶路线安排 在物流中心是否应用一个新的物流管理技术等 物流规划的时机选择 五个方面 需求 客户服务 产品特征 物流成本 定价策略 物流计划的分类 物流计划 按时间长短 按物流作业内容 长期计划 短期计划 运输计划 仓储计划 搬运装卸计划 按物流活动次序 供应物流计划 生产物流计划 销售物流计划 回收与废弃物流计划 物流计划制定的步骤 可行性分析 确定计划项目 收集资料、数据分析 提出并实施计划 可行性分析 外部市场评价 从供应商、客户和消费者三个方面评价。 一般环境分析：PEST。 竞争环境分析：Five-Force model。 企业内部评价 对企业主要资源如工作人员、设备、设施、关系和信息等的审视，尤其要对现行系统的能力及缺陷做出广泛的评价。 对物流企业内部各职能部门进行分析，找出物流企业的“瓶颈”部门，并指出该部门的主要问题所在。 对物流企业的生产要素进行分析。 技术评价 对关键物流技术的应用和能力的评价。 竞争压力来自： 供应商行使其谈 判权力和发挥其 谈判优势的能力 替代产品生产商 供应商 现有厂商之间的竞争 竞争压力来自各个竞争厂商对市场地位及竞争优势的追逐 购买者 潜在的新进入者 波特五种竞争力量模型 竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力 竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁 竞争压力来自： 购买者行使其谈 判权力和发挥其 谈判优势的能力 有价值的 稀有的 难于模仿的 不可替代的 资源 有形资源 无形资源 内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力 有形资源 无形资源 财务资源 组织资源 实物资源 技术资源 人力资源 创新资源 声誉资源 能力 核心竞争力 外包 竞争优势 发现核心竞争力 四个持久性竞 争优势的标准 价值链分析 战略竞争能力 有价值的能力 帮助企业减少威胁及利用机会 稀有的能力 不被他人拥有的 难于模仿的能力 历史的：独特而有价值的组织文化和品牌 不可替代的能力 不具战略对等的资源 确定计划项目 确定目标 考虑限制约束条件 确定衡量标准 选择分析技术 收集数据资料进行分析 销售和客户订货数据 运输数据 物流空间量度数据 有关渠道结构的数据 制定并实施计划 成本收益分析 风险评价 确认最佳方案 计划的实施 物流战略实施计划 回答战略如何实施的具体问题 根据考虑时期长短分为三个层面 战略层面：长期的计划制定，多为1年以上，所需数据无需太精确和完整，平均数据，也不需要绝对详细；对整个物流系统的设计。 策略层面：1年以内的实施计划。 执行层面：短期的活动，每天甚至每小时的决策。需要处理大量精确的信息和数据，要对每种产品提出相应的管理办法。 物流系统的设计 物流计划的四个方面：客户服务水平、物流设施分布、库存和运输，四个不可分割的整体 客户服务水平：物流战略规划的首要任务； 物流设施分布：产品从工厂、分销商或中间库存到顾客整个商品供应的活动和相应的费用； 库存：货物的库存采取何种管理方式（分销地点、持续供货）； 运输：运输方式的选择、运输批量、运输路线和日程安排。 四个方面相互影响，并直接影响到企业的利润率、现金流和投资回报率。 * 商业生态系统，就是由组织和个人所组成的经济联合体，其成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。不过，与自然生态系统的食物链不同的是，价值链上各环节之间不是吃与被吃的关系，而是价值或利益交换的关系，也就是说，他们更象是共生关系，多个共生关系形成了商业生态系统的价值网。  * 物流战略要素 物流战略导向、战略优势、战略类型和战略态势。 　物流战略导向（Logistics Strategy Guide）是指物流系统生存、成长与发展的主导方向。物流战略活动的领域包括服务、市场、技术、规模、资源、组织、文化等许多方面，都可能成为第三方物流企业（集团）所经营的物流系统生存、成长与发展的主导方向。物流战略导向的确立，既明确前进方向，又避免竞争与发展中