人力资源规划研讨.pptVIP

集团总部组织结构再造的前提和原则 再造的前提 社会需求、科技进步 集团产业结构和行业方向 业务组合、业务流程、销售网络 集团高层以及员工素质 集团企业并购、剥离、下属企业地位 集团总部流程再造的原则 系统化渐进方式 以战略为导向 以市场为坐标 借助信息技术 能力要求 集团总部组织结构设计的基本程序 明确依据 掌握原理 构建基本框架 总部职能设计和部门设置 集团总部职能的正确定位 五大中心： 四种能力： 战略中心 实现持续增长 人力资源中心 掌握关键核心 制度中心 维系关键关系 资本中心 高效利用集团资源 文化中心 集团总部组织结构设计原理 幅度与层级 核心 能级 系统 协作制衡 权责对等 集团总部组织结构设计的基本要素 职能分工 业务流程 协作关系 权力分层 控制幅度 责任链 集团总部组织结构的系统设计 职能设计 流程设计 系统设计 集团总部各类职能部门的设置 总部部门定位方法 比较参照法 要素评价法 责任权限限定位法 对集团总部组织结构存在问题 对集团总部职能问题分析 总部定位不清 缺少关键职能 对集团总部架构的分析 总部组织结构层次单一 集团总部的组织结构庞大 集团所属部门设置不合理 集团总部组织结构再造的程序 主要职能再造 主要流程再造 集团总体与总部类型的选择 加强组织结构再造的人才管理 企业集团的人力资本战略规划 制定与实施人力资本战略的任务 制定企业集团人力资本战略的作用 实施集团人力资本战略的基本原则 适度合理；集权分权；权变原则 能力要求 企业集团人力资本战略制定 基本方法： 双向规划 并列并联 单独制定 行动计划与资源分配 企业集团人力资本战略的实施 战略统一认识阶段 战略计划阶段 战略实施阶段 控制与评估阶段 人力资本战略实施的模式 指令型 变革型 合作型 文化型 增长型 人力资本战略实施的评价和控制 重点应该放在结果上 环境评价 问题确定 战略制定 行动计划和资源分配 优势 规模经济 分工协作 集团的“舰队” “垄断” 无形资产资源共享 战略 迅速扩大组织规模 技术创新 企业集团的产权结构 设计目的： 1、对公司的控制 2、选择对公司的治理结构 企业集团治理结构 股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立和权力分配的制度安排 股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排 对经理人员的激励和约束机制的设计和实施方法 企业出现危机时，法人股东的行为方式 企业集团的管理体制 一、特点： 1、管理活动的协商性 2、管理体制的新型性 3、管理内容的复杂性 4、管理形式的多样性 5、管理协调的综合性 6、利益主体多元性与多层次性 二、管理体制内部的民主决策与监督制衡机制 正确处理集团利益关系的基本原则 坚持等价交换 坚持共同协商、适当让步 坚持集团整体效益和成员企业利益相统一 坚持平等互利 三、国外企业集团管理体制的类型 欧美型 母公司（集团本部）--子公司（事业部）--工厂 日本型 经理会—公司—工厂 四、国外企业集团管理体制的特点： 1、组织严密性 2、因地制宜性 3、重视人的作用 五、国外企业集团内部集权与分权 母子公司型 集团本部—事业部型 企业集团管控的基本概念和内容 企业集团管控和管控模式的含义 管控的内容（基础、体系、职能与业务、机制、环境） 基本模式（财务管控型、战略管控型、运营管控型） 企业集团组织结构的概念和类型 概念和内容 企业组织结构基本类型（U型、H型、M型） 企业集团组织结构的基本类型（直线职能、控股子公司、事业部） 层次（核心企业、控股子公司、协作企业） 联结方式（层层控股、环球持股、资金借贷） 设计原则（管理高效、顾客满意、合理利用资源、适应外部环境、集权与分权相结合） 能力要求： 企业集团组织结构影响因素分析 一、外在影响因素 市场竞争、产业组织政策、反垄断法 二、内在影响因素 共同投资、经营范围、股权拥有 三、集团组织结构的变化趋势 企业集团管控模式的选择 一、影响因素 外部环境 母公司 子公司 二、管控模式的选择 企业集团组织结构类型的选择 横向结合型企业集团 纵向结合型企业集团（企业、控股） 企业集团组织结构再设计的主要程序 组织结构的诊断分析（内部环境、外部 环境）