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管理咨询公司的盈利模式 在咨询圈子里待的时间久了，就没事琢磨起咨询公司的盈利模式来了。这里所说的咨询公司，是指为企业提供方案式咨询的管理咨询公司，不包括培训公司等。 目前，管理咨询公司基本上按照收入来区分。1kw是一个槛，2kw又是一个槛，1y是国内咨询公司暂时无法逾越的门槛。为什么会形成这么一种格局？原本不理解，可能是领导人的能力所限，仔细品味，背后还有其他，这个其他就是商业模式在作祟。 国内管理咨询公司的发展路径很简单，最开始无非是xx大学教授、博导带领一帮学生承揽项目，项目成本很低，而后逐渐发展成专门的管理咨询公司，有一个稳定的团队。而后，不断地裂变，逐渐成为收入不高、但数目众多的管理咨询行业的一员。 在这期间，盈利模式逐渐成为管理咨询公司发展壮大的主要决定因素。 在谈盈利模式之前，首先要明确管理咨询公司生存与发展的必然条件。管理咨询公司裂变后，要想生存，就要有足够的信息量，而要获得必要的信息量，首先要造名，利用出版书籍或者讲课，提高核心人员的知名度，所谓的大师、第一人等应运而生，向目标客户群宣扬管理咨询的价值。盈利模式一：雇佣军模式 这种模式相对简单，公司有信息，能签合同，但没有力量自己做单（即公司所有人没有做项目的能力）。签单后，通过转包给个人或公司，自身获取差价盈利，但经常会因为成本问题，找来没有能力的人承包，项目质量难以保障，结果咨询公司所有人忙于处理项目后遗症，规模难以做大，每年有几百万的收入就属相当不错的公司了。 盈利模式二：个体户模式 这种模式也简单，即公司所有人有做单的能力。公司签订合同后，到清华或其他学校招聘在读的MBA，项目结束后解散成员。项目商务沟通和方案设计基本上靠公司所有人一个人的能力搞定。这样项目期间，即使有项目信息所有人也不会过于分心，否则就成了“熊瞎子掰玉米”。此类盈利模式，规模就不必说了。 盈利模式三：低成本模式 细分管理咨询的职能领域或职能模块，或者按照行业细分，然后标准化、模块化作业，不招聘能力高的管理顾问，顾问也谈不上培养，基本上成为将方案从A搬到B再搬到C的智能物流工具。这种公司如果运作的好，收入规模应该会超过1kw。 盈利模式四：平台收租模式 这种模式说来有意思，一般有大师坐镇。建一个“海龙市场”，加盟也好，裂变也好，只要愿意来，无非是增加几家门店，装潢上有所区别，实质上是同质化产品。大师会提供信息资源，然后按照10-30%的比例“收租”。这种公司在国内咨询领域或产业，屈指可数，收入规模均能够达到4-5kw，过y基本上是没有希望。 盈利模式五：软件产品模式 这种模式外资咨询公司应用的比较多，即前面是管理咨询团队，后面是信息化团队，以及再往后的信息化升级的收入。收入规模相对较高。现在使用第四种盈利模式国内管理咨询公司已经达到收入和发展的瓶颈，有诸多公司在尝试第五种模式，均不能够成行，或许会有第六种模式能够光大国内管理咨询行业，不至于使得这个行业未老先衰。 北大光华管理学院黄东涛先生介绍说，″2000年中国管理咨询行业的有效需求总额约1亿美元，美国达到1600亿美元。在未来的10年中，中国管理咨询行业需求将以每年10倍的速度增加，到2010年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元。″他依据中国企业联合会《中国企业发展报告　》的调查数据来分析这个市场：仅在1998年末，我国共有工业企业及生产单位797．46万个，如果按1／3国有企业需要管理咨询来计算，我国就有42．27万个国有企业需要管理咨询；我国民营企业大约有300万家，按6％的民营企业需要管理咨询服务，就会有18万个民营企业加入到管理咨询需求行列中。全部加起来60多万个企业，就有60亿元的管理咨询投入。 　　企业管理类咨询公司（以下简称咨询公司），在我国发展很快。行内有句话叫做：“流动率最高的是营销类的员工，出生和死亡率最高的是咨询类的公司。”这话不无道理。事实上，从国外一些著名的咨询公司的经营上我们能够看出，咨询公司的赢利模式是有据可依的。 　　在此，笔者将自己多年的实际工作经验与国外一些咨询公司经营特点相结合，就企业管理咨询公司的经营与赢利模式进行探讨，与大家共享。 　　公司规模与赢利模式 　　公司的规模，是咨询公司的实力的象征，因此，往往影响着企业的赢利模式。 　　1　小型咨询公司赢利方式 　　小型咨询公司生存的最佳方式，就是服务的专业化和延伸化，即在比较窄的领域里向客户提供专业化的咨询服务。例如现在有很多的公司就具有这个方面的特点。但是，由于公司急于赚取利润，所以，几乎涉及了所有的领域，这却对公司的经营有着不利的一面，如果能够把经营方式局限于某一个具体的领域，例如ＩＴ行业、金融行业等，加大与客户的合作，在提供服务的同时，提供企业的中层管理队伍建设服务，既与客户的发展战略相结合，根据企业发展战略的变化随时调整自己