质量管理大师戴明与管理十四材料.pptVIP

管理十四要点： 8、排除员工的恐惧感 恐惧不安有着极大的副作用，往往会使员工表现不佳。然而，恐惧十分普遍，在管理人员中这种情况也十分常见。戴明说：“大多数在职人员，尤其是位居管理阶层的人，都不了解自己的职责所在，也不了解怎样做才对。更糟糕的是，他们并不清楚怎样找出答案来。他们多半不敢问问题，也不敢表明立场。”“恐惧所造成的实际损失，相当惊人。” 戴明认为，许多人不敢问问题的原因，是因为害怕引发争端或受到责备，另外，管理阶层缺少一套解决问题的制度。在这种环境下提出新主意，实在很冒险，如害怕因此影响加薪或者升迁。他们也担心，如果自己的态度太坚决或者问太多问题，会使上司感到威胁，采取某种方式来报复自己。他们害怕的原因，一方面是为了企业的前途，一方面是为了自己的安全。在大多数受雇者的心中，保持现状才是惟一安全的做法。所以，只有管理层有所改进，员工才能培养出对领导者的信心，恐惧感才会消失。 管理十四要点： 9、破除部门之间的藩篱 质量的提高要靠企业整体，而不仅仅是某个部门。研究、发展、设计、生产与销售人员，必须以团队精神工作，在思想上打破分工限制，事先发现产品及服务可能遇到的潜在问题，并防患于未然。但必须注意，思想上打破分工限制不是在行动上不分你我，而是眼观全局，做好本职，大处着眼，小处着手。? 为了说明部门间的藩篱无处不在，戴明举了一个鞋厂的例子。他说，一家鞋厂的技术人员设计了一款他们自认为绝对畅销的新鞋，并制作了八套样品供销售部门展示。推销人员果然不负众望，接回了好几千双鞋子的订单。但这个故事并不能说明已经“成功”了，因为订单太多了，多到工厂无力承接——设计人员和销售人员从来就没有征求过生产部门的意见。结果生产部门断然拒绝合作，销售人员只好告诉经销商，他们无法交货，生意告吹。 如果公司内的个人、小组、部门，都分别以自己为中心的方式运作，而不是以整个组织的目标为念，公司就会逐步丧失长期利润、工作乐趣及其他生产品质上的要素。 对此，戴明主张，将公司视为一个系统来管理，明智地扩大系统的边界，鼓励沟通，提供不同部门人员的非正式对话机会，鼓励持续学习与进修等。 管理十四要点： 10、撤除那些要求员工零缺点及提高生产力标准等的标语口号 戴明再三重申，贴标语、喊口号、搞训示等等，不能帮助任何人做好工作，只能让人徒生挫折和不满，形成与公司对立的关系。因为许多品质与生产力低下的情形是系统不良造成的，员工无法左右，不应一味要求员工。 戴明说：“你可以鞭策马匹，让它快跑一阵子。但‘目标’就像有些人挂在马鼻子前的草料一样——马很聪明，不久就会发现，无论它怎么快跑、慢跑、小跑、走步，或根本站着不动，都追不上干草，它们就会干脆不动。同样道理，我们也知道，除非公司变革现行系统，否则什么事也不会发生。这是管理层的职责，不是员工的职责。” 因此，管理者需要扎扎实实地去解决问题，而不是富有想象力地空喊口号。空喊口号的管理者得不到下属的信任，更谈不上支持，员工的积极性和创造性也不可能得以调动和发挥。放弃华而不实，是质量工作的起点。 管理十四要点： 11、废除员工的定额标准，废除目标管理及管理人员的数值目标 戴明十分明确地告诫：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。” 企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目标管理绩效考核的原因。 目标管理、目标、评分或排名绩效考核（控制管理）无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。正如戴明所说的：“我们被自己最大的努力毁掉了。” 如果不能准确预测股市或地震，同样也就无法制定准确的目标，如用这个不能反映实际情况变化的目标，往回压实行反向强制管理，人们为应对不可能实现的目标时，就会作假撒谎。如果实行目标绩效考核，那就是在用一把不可能准确的尺子在严肃地测量人们的表现。 管理十四要点： 12、消除那些阻碍工人以工作为荣、以技术为荣的障碍 金钱并不是惟一能让员工培养自豪感的因素。除此之外，还有领导对员工的尊重、信任、重视等精神因素。这些因素有的时候甚至比金钱更有意义。在管理过程中，有效的交流显得非常重要，管理者应当有效听取员工的意见和建议，并及时给予反馈，以解决他们的实际问题，从而增加他们的满意程度和自豪感。只有员工对待工作像传统的艺人那样精益求精，面对自己的工作成果充满自豪，才是提高质量的根本之道。 根据戴明的调查，阻碍工人以工作和技术为荣的因素，包括以下方面：不清楚工作是什么、组件的延误与短缺、工作指导文件不知所云、上级考虑不周造成的赶工、过时的工程图、工作完成后