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创造创新流程的流程的步骤 　　近半个世纪来，产品间竞争的要素在不断演变。在早期，产品竞争的要素是成本(C)，七十年代增加了质量(Q)，八十年代增加了交货期(T)，九十年代又增加了服务(S)和环境清洁(E)，而在二十一世纪，“知识创新”(K)将成为产品竞争的关键因素。同样，企业管理关注的焦点也由传统的成本、质量发展到知识管理和创新。这是因为，首先，信息技术、生物技术等方面的发展带来了大量创新的空间;其次，各个创新领域之间是交叉促进的，比如生物技术的发展使得基于生命形式的计算机的发明成为可能;另外，客户需求的不断变化也使得产品或服务迅速的商品化或成为过时的东西，客户需求是创新的源泉。 　　具体到企业的产品研发，如何进行创新，如何才能抢占先机开发出创新性产品引领市场潮流，成为令各企业领导者极其头痛的问题。许多企业都已经注意到：引进创新性人才、在企业内建立有利于创新的环境和氛围、从制度上保证和鼓励创新等等都是实现创新非常有效的措施。也就是说，企业研发的知识创新涉及到人才创新、制度创新、管理创新、技术创新等多方面的问题。 　　根据通用的划分标准，产品开发的生命周期可分为需求分析、概念设计、详细设计、工艺分析、加工制造等不同阶段。根据成本沉淀理论，产品总价值约80～85%是在产品研发阶段决定的，其中约75%是在产品概念设计阶段决定的。另一方面，产品设计初期相应的设计知识较少、设计自由度大、对设计人员的约束少、创新的空间广，随着设计过程的进行，设计知识逐渐增加，设计的自由度也相应减少。因此，早期阶段的创新和决策对最终产品具有决定性的作用。要实现产品研发创新，企业关注的焦点应该沿着产品生命周期逐步前移。而我们今天探讨的不是产品开发生命周期的管理，而是其更前端，即如何产生大量的产品创意。我们通过下面五个简单的步骤――创造创新流程的流程――来实现。 　　Step1：评估目前的创新机制 　　首先，我们要分析公司目前的创新机制如何，通过一系列的问题列表的回答，我们得出判断：我们什么时候创新?我们怎么进行创新?我们在创新方面的优势和劣势是什么?下面是问题列表的示例： 　　* 公司能够理解它的客户、市场、竞争对手和外部环境(管制或政治等)吗? 　　* 创新怎样能够包括进战略文件(例如，提及战略的价值和使命的陈述)、战略目标(公司设定新产品或服务销售目标)和战略计划(为了创新而投入多少资本支出和费用预算?有多少人被指派从事新产品、服务或其他创新的工作)? 　　* 组织的行为与其战略想法始终保持一致(是否有大量的谈话，却只有很少的预算)吗? 　　* 公司有一种结构化的方法实现创新吗?创新得到很清晰的定义吗?有将想法变成产品的流程吗?人们知道其本质吗?有专门负责创新的人员吗?人们拥有与其责任相当的权利吗? 　　* 创新的责任在哪里(个人、团队、领导或其他)? 　　* 是否有哪些经营业务禁止进行创新? 　　* 公司能够在多大程度上容忍冲突、不一致、含糊、多元化思考和非传统行为? 　　* 在导向计划或新来的员工的第一个月工作中，向他们展示什么或谈论什么有关创新的事情? 　　90年代后期，汽车零部件制造商Borg-Warner公司发现，它需要重新启动自己的创新机制，新的素材已经不能为公司创造出超过10年的领先优势。它在外部咨询公司的帮助下，对其创新机制进行了评估，发现两个主要问题：一是它缺乏一个递送创新的过程，“Borg-Warner公司有思想，但却没有地方可以利用这些思想”;二是其下面有六个业务单元，每个业务单元都有自己的研发预算、人员和优先考虑，新的思想无法实现跨部门的整合。 　　Step2：建立产生思想萌芽的机制 　　创新机制的现状评估之后，就需要对现状进行改进，改进的措施无非从组织上、流程上、绩效上入手。比如，对一位高级经理的奖金内容加以修改，将他的奖金与员工建议数量结合起来，检验他是否能够通过老套但有效的雇员建议计划使提出建议的数量增加三倍。采取改进措施的首要目的是在公司内部建立产生思想萌芽的机制，这些思想的萌芽是创新的基础，在公司任何层级的人需要了解产生萌芽带来创新的实实在在的经营理由，只有这样，他们才能拥护并有意识的这样做。 　　为了鼓励创新，著名的3M公司告诉研究者花费其15%的时间用于那些没有纳入预算的项目工作。另外，讲故事也是3M公司培养创新文化的一条重要途径。新员工要和上级一起参加一个风险承受培训班，在所传授的内容中，他们被培训要愿意否定他们的上级。他们听到的一个故事就是：一位CEO尽管努力了五次，都无法枪毙掉一个项目，而最终恰恰是这个项目获得了广泛的成功。故事是文化信息的重要承载者。 　　PWC(普华永道)公司为了突然加大公司的创新能力，资助了一次竞赛，公司宣布将向150名创新者提供10万美金的奖金，既包括个人也包括团队。两个星期内，同预