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咨询 wwcom * 咨询 * 寰旗集团 薪酬设计实施方案 （讨论稿） 二零一三年九月 薪酬：是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。 “薪”，指薪水，又称薪金、薪资，所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪，也就是薪是可以数据化的，我们发给员工的工资、保险、实物福利、奖金、提成等等都是薪。做工资、人工成本预算时我们预计的数额都是“薪”。 “酬”，指报酬、报答、酬谢，是一种着眼于精神层面的酬劳。“酬”区别于“薪”的概念，它是无法数据化的，很难换算成金钱和实物。 薪与酬关系：薪和酬就象硬币的两面，必须同时存在，同时考虑。薪和酬，亦可以称之为经济性因素和非经济性因素，所包含的内容可以用下图来做说明： 薪酬的含义 薪酬含义介绍 总报酬 精神 雇佣安全感 学习的机会 发展空间 公司文化 工作环境 福利和服务 保护项目 社会保障 商业保险 其他 非工作报酬 休假 病假 节假日 员工服务 免费用餐 职工班车 会员卡 休闲设施 薪酬 现金 团队 个人 固定收入 变动收入 短期激励 长期激励 目前公司存有二种薪酬体系 固定工资制 销售提成制 适用 对象 从事非定额业务运作的相关人员及高水平技术工人 从事产品销售的相关人员 实施 办法 根据不同管理岗位，设定不同工资标准，普通员工1800，中层员工1800+800，但基本为固定工资，无变动绩效工资 保底工资2000元，另加提成 实施 效果 部门忙闲不均，典型大锅饭，内部公平难以保证，无法有效激励员工 缺乏绩效管理，无法进行工作价值衡量和引导员工工作 销售部负责人无提成，无法产生激励 未对产品和销售人员进行差异化对待，导致销售人员无积极性 1.1 整体薪酬情况介绍 主要问题 具体体现 解决思路 薪酬分配与员工 贡献不匹配 公司急需骨干人员起到带头作用，实现公司的快速发展 现有薪酬差距不明显，同时缺乏外部竞争能力 提高骨干员工薪酬待遇，加大其激励力度 拉大内部薪酬待遇差距，承认员工价值贡献 薪酬结构 过于粗放 薪酬付薪要素不明确，造成内部各岗位不公平 薪资结构单一，无法多方面对员工进行激励 将薪酬项目进行细化，明确相关付薪要素 建立相对合理的各薪酬项目比例 薪酬与绩效 相互脱离 总体薪酬水平没有与企业经营业绩挂钩 个人薪酬未与个人业绩挂钩 绩效导向模糊 建立薪点表体系，将企业薪酬总额与企业经营水平相挂钩 通过标准业绩工资设计将个人业绩与个人薪酬挂钩 重新建立薪酬与考核相互关系 岗位类别与薪酬 种类不相配套 公司内部岗位众多，人员素质参差不齐，薪酬方案无法满足实际需要 固定工资无法有效激励员工 根据公司岗位类别和组织需要，建立形式丰富的薪酬方案 建立岗位的等级工资制，激励员工努力工作 1.2 薪酬体系问题归纳 薪酬未起到应有的激励作用 员工的上升渠道非常单一 管理类职位 其他类职位 提薪路径 薪酬水平 管理独木桥 员工要提高薪酬水平只能进入管理类职位 失去了许多优秀的专业人才，而多了许多蹩脚的管理者 在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职位位于高薪酬区域 专业人员很难通过努力工作来提高报酬 管理类 销售类 技术类 2.1 薪酬体系设计原则 保证员工的持续性 和多样化发展 承认员工贡献，重在激 励和鞭策，推进公司 快速发展 具有一定的外部竞争性和 内部激励性 鼓励员工提高岗位技 能，增强工作能力 按劳分配，效益优先 的原则 薪酬水平与企业效益挂 钩，适应企业发展状况 员工可同步分享企业发展所带来的效益，实现短、中和长期效益的有效结合，并使企业核心骨干人员和投资人满意 薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计 员工工资结构 月浮动工资=标准业绩工资（B）×个人考核得分 岗位工资（A）=等级工资×实际出勤天数/当月带薪天数 员工达到公司对该岗位基本要求时，即可获得全额工资 员工自身绩效成绩优异时，可获得超额奖励 岗位 薪等 薪级 薪点数 会计 … 30 …… 47等 25 2500 20 2200 15 1800 … 10 …… 根据不同岗位的薪点数，确定岗位的相应等级工资 等级工资=薪点数×薪点值 将等级工资一拆为二，划拨出一部分对员工进行考核 等级工资=岗位工资（A） + 标准业绩工资（B） 等级工资是工资体系的基础 岗位工资与标准业绩工资分配比例根据岗位性质和公司要求进行设定 示 例