项目启动战略与需求分析讲述.ppt

项目启动战略与需求分析 席相霖 北京中科项目管理研究所 中国科学院计算技术研究所 Xixlin@ 1。IT 项目管理现状及原因 失败项目的案例 1982年，Allstate公司宣布：要全部实行公司运营自动化。他们启动了一个历时5 年、投资800万美元的大型项目。在进行了6年、花费了1500万美元后，Allstate公司又重新调整目标和最终期限，重新调整后的预算大约是1亿美元（Glass 1992）。 失败项目案例 1988年，Westpac Banking Corporation 决定重新设计他们的信息系统，他们设计了一个持续时间为5年、费用为8500万美圆的计划。3 年后，在花费了1.5亿美圆后依然收效甚微。Westpac 为了减少损失，取消了这个项目，并为此裁员500人。 微软WinWord 1.0开发失败案例 要求WinWord 1.0开发最初时间: 395天 类似项目最短开发时间 ：460天 该项目正常工期应为26月——810天 最后完成数据 源代码行数：249 k 工作量：660人-月 时间：5年。实际的时间大约是预期时间的5倍。 WinWord开发延迟主要因素 l 项目初期制定的开发目标本来就是不可实现的 l 过紧的进度计划降低了计划精确度。在前4年中，进度估算受主观愿望的影响占到了60%到80% l 开发过程中频繁换人。五年中共换了四个组长，其中有两人因进度压力而离职，另一人是出于健康的原因而去 l 迫于进度压力，开发人员匆匆写出一些低质量的和不完整的代码，造成了提高软件稳定性的时间不得不从预计的3个月增加到12个月。 IT 项目管理现状 1994: 费用超出预算的189%； 时间超出计划的222%； 存在问题项目完成预定功能的61% 项目成功率仅为16%； 2000： 费用超出预算的45%； 时间超出计划的63%； 存在问题项目完成预定功能的67% 项目成功率为28%； 项目成功的标准(ICB) 有三个基本的确定标准： 赞助的机构（业主、用户）满意 传统或经典的项目管理目标：按时、符合预算、达到质量要求 项目参与者的获利 其它的一些软指标正逐步被作为项目成败标准的高度重要的准则，例如： 项目团队的整体素质 在发生冲突时所采取的行为 工作动力的提高 管理风格 项目失败原因 项目组织工作原因 项目经理不能胜任（项目经理技能） 项目组织架构不适应 人员未能有效使用 激励制度不健全 未处理好各方利益 需求缺乏管理 项目需求分析未做好，急于求成 对于需求变更的危害认识不足，控制不力 变更过程缺乏规范化 需求变更量缺乏定量指标控制 项目失败原因 缺乏计划和控制 计划非科学化，以定性代替定量 沟通渠道不畅，团队工作韵律差 缺乏动态跟踪的工具和机制，不能应付变化 无风险准备 估算错误 项目本身的复杂性 历史经验不足 有效估算工具缺乏 人为的估算错误 2。正确地启动项目 什么情况下就有了项目 活动参加人数多于2人 活动工作量大于2 周 活动持续时间长于1月的日历时间 活动中有实质性的风险 如果活动失败，将有非常严重的影响 活动要求2个或多个部门配合 活动将有外边的合作者参加 活动中将包括新技术 活动落在正常的操作之外 项目干系人关心什么 项目的规划 项目经理的职责 项目管理的特征 项目管理的几个特点使它具有唯一性： 项目经理责大权小 需要高质量的资源 项目时间短暂 参与人员只能就地取材，临时组织 需要使用特定工具和技术 项目的成果具有不可挽回性 项目的失败从哪一点开始？ 我已经研究了几十个不成功的项目，力求找到项目失败的始点，在这一点上可以预测它们的失败，并可以通过管理活动进行防止。研究发现，这类项目中的大部分从他们启动那一刻起就是处在压力之下（实际上甚至是在它们启动之前）。压力的主要原因是没有一个清晰的模型能够说明在一个项目官方立项启动之前会发生什么。在把责任委托给一个项目经理的时候，外部的决策已经把许多有高度可能导致项目失败的众多限制条件驾御到了项目上。 Gerald M Weinberg 项目的失败从谈判开始 每一个项目都是为项目决策设置限制条件的一系列高层次谈判的结果。如果这些谈判不是有根据的，如果这些谈判未达成一致，项目在启动之前就已经注定要失败。 项目的预期价值 当一个项目处在模糊的早期阶段，在官方立项之前，第一个、最主要的问题当然是 “组织从本项目的成功完成中所期望的利益是什么” 。即“什么是项目价值”的计算。 为什么要进行这个项目 唯一的原因是：要获得或者节省出来比项目所花费的钱更多的收益 项目的目的与项目的合理性的区别： 项目的目的是阐明为