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人才评价与领导力开发 课程摘要 概述 标准 方法 开发 中国古代的人才评价 《尚书·舜典》 《史记·五帝本纪》 公元前2200多年前，尧对舜的考察评价。 《史记·孙子吴起列传》 春秋战国时期 吴王阖闾对孙子的考察 汝南月旦评 东汉初年 刘劭对曹操的评价。 “策问”是由考官对当前的政治、经济、文化等方面提出问题，由应试者作出书面的对答，也就是对策。 概述 标准 方法 开发 东西方人才评价模式的差异 定性评价模式 定量评价模式 工具与模型主义 经验主义 定性-定量评价模式 概述 标准 方法 开发 测评是人才评价的主流手段 先“测”后“评” 测是评的基础，评是测的结果 概述 标准 方法 开发 对“人才测评”的两种理解 广义理解是对各类人员进行测试和评价，这种理解包括对人才的生理特点和心理特点进行测量和评价。 狭义理解是对人才的心理素质进行测试和评价，在社会生活中的绝大部分职业和社会生产中大部分岗位其绩效水平，大多与任职者的个性、能力、态度、兴趣、动机有着直接关系，通过对这些心理素质的测量和评价大多能够准确预测任职者未来的绩效水平，能够判定任职者与岗位的匹配程度。 概述 标准 方法 开发 人才测评的关键要素 目的（管理目的） 标准（指标、水平、分数） 方法（主观、客观、标准化、非标） 测评者 概述 标准 方法 开发 人才测评在国内应用的四个阶段 概述 标准 方法 开发 人才素质测评的分类 种类 内容 测评对象 以人为中心的测评与以岗位为中心的测评 实施者 他人测评与自我测评 实施范围 个体测评与团体测评 测评形式 笔试、面试、情境测试、综合测试、计算机测试 测评参照系 常模测评、标准测评 测评目的 选拔测评、培训测评、绩效测评、胜任测评、团队测评 测评内容 人格测评（气质、兴趣、价值观）、能力测评、行为测评 概述 标准 方法 开发 人才测评的方法与工具 1、面试 2、心理测验 3、情境模拟 4、评价中心 5、360度评价 1、笔试 2、面试 3、情境测试 4、工作样本 5、综合测试 概述 标准 方法 开发 人才测评的流程 概述 标准 方法 开发 人才评价与人力资源管理的关系 概述 标准 方法 开发 评价人才的标准 社会标准与组织标准 客观标准与主观标准 岗位标准与个人标准 概述 标准 方法 开发 建立人才标准要实现三个匹配 概述 标准 方法 开发 影响人才标准的八大因素 人才供给情况 企业发展阶段 企业承受能力（领导重视、业务发展：维持-推进） 企业发展需要（核心竞争能力） 企业文化需要（核心素质、行为规范） 工作任务需要（做好工作的基本条件） 工作环境需要（人际与流程环境） 岗位特殊需要（服务对象、固有观念、特定策略） 概述 标准 方法 开发 做有文化的领导，做有文化的企业 企业愿景：想成就什么？ 实现什么？ 核心价值观：原则是什么？ 行为规范：如何成就？ 文化表现：人物、故事、口号 愿景：“是乃仁术” 价值观：凡百贸易均着不得欺字，药业关系性命，尤为万不可欺” 行为规范： “采办务真，修制务精” “真不二价” 概述 标准 方法 开发 人才标准路线图 概述 标准 方法 开发 人才标准的定位与定义 定位指标 定义指标 两个步骤 两种方法 两条线 概述 标准 方法 开发 概述 标准 方法 开发 确定岗位的及格线——任职资格 基本具备完成任务所需要的条件 知识？ 能力？（技能） 经验？3年以上 概述 标准 方法 开发 基于目标的行为分析模型 概述 标准 方法 开发 概述 标准 方法 开发 概述 标准 方法 开发 培训主管的能力与知识要求 概述 标准 方法 开发 确定岗位优异线—胜任素质模型 优秀员工具备的特点 针对相同的岗位而言，绩效 优异者与绩效一般者存在的 深层次的素质差异。 这些差异能够被观察、被指 导、被衡量，用行为的方式 表现出来。 概述 标准 方法 开发 概述 标准 方法 开发 市场销售 核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质） 职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素） 客户服务 投资管理 信息管理 人力资源 技术研发 职级/管理通用素质模型 用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力) 领导力素质模型 用来区别优秀高层领导人的素质 岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质） 外购物流 生产管理 企业素质辞典 概述 标准 方法 开发 构建胜任力模型的实践流程 概述 标准 方法 开发 中小型企业如何构建胜任力模型 找到N个同一岗位上的优秀员工 详尽地挖掘这N位优秀员工独有特点 将您找到的所有特点进行分类归纳 找到优秀员工所独有的素质指标 用员工能听懂的语言描述这些指标 分析体现每项素质的关键行为，并确定衡量标准 概述 标准 方法 开