ERP实施.说课.ppt

第六章 ERP的实施 ERP的组织与实施 项目起动 现场调查和咨询 组织准备 培训准备 编码和数据准备 运行环境准备 系统安装 子系统软件调试与实施 试运行与切换 用户化修改 鉴定与结案 现场调查提纲 签定合同 基本概念 基本原理 系统 实施培训讲义 物代码 编码指南 制造数据子 系统实施细则 系统安装手册 各子系统 实施细则 操作手册 用户化修改 协议书 咨询报告 企业发布 文件 运行环境 准备指南 咨询报告 功能测试表 子系统功能 评审表 企业发布 文件 鉴定书 培训， 培训， 再培训。 第六章 ERP的实施 ERP的组织与实施——⒄案例 成功的案例不可以克隆 失败的案例却可以借鉴 第六章 ERP的实施 ERP的组织与实施——⒄案例 ERP失败的案例① 中国ERP第一案：原告（北京三露厂）获得200万 第六章 ERP的实施 ERP的组织与实施——⒄案例 ERP失败的案例① 1998年3月20日，北京市三露厂与联想集成（后来划归到神州数码）签订的ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内在北京市三露厂完成瑞典Intentia公司的ERP软件MOVEX（联想集成是独家代理）的实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。但是由于汉化、报表生成等关键问题无法彻底解决（水土不服），最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，三露厂退还MOVEX系统软硬件和获得200万元人民币的庭内调解方式。 第六章 ERP的实施 ERP的组织与实施——⒄案例 ERP失败的案例① 目前北京三露厂ERP项目第一期工程完成，并通过有关部门的验收。为了使企业在激烈的市场竞争中保持优势。在第一次ERP实施失败后，北京三露厂没有徘徊观望，而是认真总结经验和失败教训，在经过市场调研和软件选型后，北京三露厂最终选择北京和佳公司作为合作伙伴，继续实施ERP项目。 北京三露厂ERP项目于2001年初开始实施，先后实施了和佳ERP的系统控制、采购管理、库存管理、销售业务管理、固定资产管理、财务核算管理、应收帐款管理、应付帐款管理和领导决策查询等子系统。通过一期工程的实施，北京三露厂实现了进销存和财务的一体化管理。 据悉，北京三露厂ERP项目的二期工程已经启动。 第六章 ERP的实施 ERP的组织与实施——⒄案例 ERP变局 哈药1000万计划的悔与梦 ERP失败的案例② 第六章 ERP的实施 ERP的组织与实施——⒄案例 ERP失败的案例② 2000年，哈药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”， 2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司――华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化——因为实施方利玛公司出现兵变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，哈药ERP项目也曾被迫终止。事实上这只是表面上的问题。 第六章 ERP的实施 ERP的组织与实施——⒄案例 ERP失败的案例③ 通化钢铁集团有限责任公司 金蝶开练吉林通钢 第六章 ERP的实施 ERP的组织与实施——⒄案例 ERP失败的案例③ 吉林通化钢铁集团在2000年末签约金蝶，2001年末签约金蝶K3物流，两期项目合同金额近1000万，被称为金蝶集团最大的订单，长春分公司得到了徐少春的大力表扬。长春分公司实施了近2年，可以付出了艰辛的努力，但通钢不断发现金蝶除了财务能勉强满足企业要求外，其他部分都需要大量的开发，但分公司却得不到金蝶集团的支持，通钢项目组看到金蝶集团长春分公司的高度敬业精神一直没有好意识给于太多的压力，然而2002年8月项目组发生了巨变，分公司总经理及中层领导+全体项目组成员全部集体离职，使得项目受到严峻的考验，无奈的情况下，金蝶集团从总部调来一些“顾问”；但基本都是一些孩子，具体的产品能力并不比分公司强，大量的500来万的开发项目和物流项目至今，使得项目仍然没有底，总部接受后，因为经验不足，使得项目数据丢了很多次，真是恼火，原通钢金蝶项目经理马红兵能力让通钢人非常信服，本次项目的组的巨变，及产品的不完善，使得通钢的ERP笼罩在无奈之下，通钢项目组笑言：金蝶就是拿我们开练。 第六章 ERP的实施 ERP的组织与实施——⒄案例 ERP失败的案例④ 长虹掌门易人，ERP实施搁浅 第六章 ERP的实施 ERP的组织与实施——⒄案例 ERP失败的案例④ 长虹的项目戏剧性地经历了2000年