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第六章 竞争战略选择 本章主要内容 三种通用的竞争战略： 成本领先战略、差异化战略、集中化战略 四个不同产业的竞争战略： 新兴产业中的竞争战略 成熟产业中的竞争战略 衰退产业中的竞争战略 全球性产业中的竞争战略 战略管理过程模型 第一节 基本竞争战略 竞争的目的是更好地为顾客提供他们想要的东西，使企业能够赢得某种竞争优势，并战胜竞争对手。竞争战略的核心是企业内部所采取的用来为顾客提供上乘价值的行动。 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。 波特认为：一个企业只能拥有两种“基本的竞争优势，即低成本与产品差异化”，这二者与某一特定的业务范围相结合可以得出三个基本竞争战略。 一、成本领先战略（cost leadership strategy） （一）成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 类型（根据企业获取成本优势的方法不同划分为五种） 1、简化产品型成本领先战略。将产品或服务中添加的花样全部取消，如手机去除拍照、摄像等功能。 2、改进设计型成本领先战略。如家具中的合成版。 3、材料节约型成本领先战略。 4、人工费用降低型成本领先战略。 5、生产创新及自动化型成本领先战略。 简化产品型成本领先战略——沃尔玛 2.和供应商采取合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。 3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。 沃尔玛在成本控制方面的水平 格兰仕的低成本战略 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。 格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 （信息来源：《中国经营报》 2003-06-19 ） 低成本战略获利的两种选择： 利用低成本优势定出比竞争对手更低的产品或服务价格，大量吸引对成本敏感的购买者，从而提高总利润。 不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润，从而提高企业的总利润和总投资回报率。 低成本战略对企业的要求 理论基础：规模效益与经验曲线 设计一系列便于生产和维修的产品，保持相对较宽产品系列以分散成本；同时，要使该产品为主要的用户群服务，增加产品数量 要求企业有很高的购买先进设备的前期投资，进行激进的定价策略和承受初期的亏损，以获取市场份额 低成本会给带来高额的边际利润，将这种利润再投资到新设备，是维持低成本地位的先决条件，以形成一个良性循环 在组织上，要求企业结构分明，责任明确，实行目标考核为基础的激励制度，实施严格的成本控制措施，经常编制详细的成本控制报告 低成本战略成功的关键因素　 准确把握成本核心的驱动因素 建立注重成本的企业文化 积极投资建立可以实现低成本的资源与能力 严格的成本控制组织体系和管理 （二）成本领先战略的适用条件与组织要求 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； 实现产品差异化的途径很少； 多数顾客使用产品的方式相同； 消费者的转换成本很低；