第六章绩效管理说课.pptVIP

第六章 绩效管理 本 章 学 习 目 标 了解绩效及绩效管理的含义； 理解绩效管理的四个环节 掌握绩效评价的方法； 能够根据所学知识对一个企业进行绩效管理制度的设计。 本章主要内容 第一节 绩效管理概述 第二节 绩效计划与监控 第三节 绩效评价主体及误区 第四节 绩效评价方法 第五节 绩效反馈 第一节 绩效管理概述 三种主要观点，绩效是： 结果 行为 能力、素质 第一节 绩效管理概述 一、绩效的含义及特点 （一）绩效的含义 第一节 绩效管理概述 二、绩效管理 （一）绩效管理的含义 （二）绩效管理系统 1.绩效管理是一个完整的系统，而绩效评价是这个系统中的一部分。 2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效评价是一个阶段性的总结。 3.绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效评价则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。 4.绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效评价只是提取绩效信息的一个手段。 5.绩效管理注重能力的培养，而绩效评价则只注重成绩的大小。 6.绩效管理能建立经理和员工之间的绩效合作伙伴关系；而绩效评价则使经理和员工站到了对立面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。 案例：这样算不算是绩效管理？ 王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断生气，这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，惟独自己办事处的销售绩效作犬牙状，不但没升，反而有所下降。 在××公司，王君是公认的销售状元进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”。也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，王君的发展因他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。 王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩，他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验，但事与愿违，一年下来，绩效令自已非常失望！ 烦心的事还没完。临近年来，除了要做好销售总冲刺外，公可年中才开始推行的“绩效管理”还要做。 王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做，管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么了意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场，公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做，考来考去，考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过过来，自己吃不了还得兜着走。” 好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流程系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作，同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序，排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。 排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5—10分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。 1.战略目的。 2.管理目的。 3.开发目的。 1．可以促进员工的发展 2．有助于提升企业的绩效 3．能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突 4．可以节约管理者的时间成本 第二节 绩效计划与监控 （一）绩效计划的过程 示例——部门负责人绩效计划姓名： 所在部门： 商务部 职位： 经理  考评期间：2004年1月1日至2004年12月31日 部门负责人绩效计划（续） 注意区别—— 绩效指标——企业要从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。 绩效标准——企业在各个指标上应该分别达到什么样的水平。 1．绩效指标的设置 绩效指标应当实际 绩效指标应当有效 绩效指标应当具体 绩效指标应当明确 绩效指标应当具有差异性 绩效指标应当具有变动性 量化标准 两个需要考虑的因素：基准点 和 等级间的差距 （1）基准点——企业为被评价者设定的期望其实现的基本标准（注意区分基准点和“中点”不