第三讲企业战略规划说课.ppt

第三讲：企业战略规划 一、营销管理与战略 二、企业总体战略规划 三、业务单位经营战略 四、产品计划 五、市场营销管理过程与市场营销组合 第三讲：企业战略规划 一、营销管理与战略 案例1：广东太阳神集团的沉浮 分析：1、企业选择什么样的发展战略关系它的成败。 2、多元化战略的条件决不只是资金。 1、营销作为管理（marketing management）：管理是人类最基本的活动，是所有组织的存在方式与目的。营销作为企业的中心活动，自然而然就构成了企业管理的对象了。由此，我们说企业营销活动的过程实质是一个管理的过程。进一步言之，营销就是管理：它是企业为实现其目标对目标市场的营销活动所进行的分析、计划、执行、领导与控制的过程。 2、战略管理是管理的最高层次：“市场导向的战略计划是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。”（科特勒语） A、战略的多种界定（略）：讲者所取的界定：战略就是将一个组织的主要目标、政策和行动过程整合为一个整体的方式或计划。一个明确的战略有助于组织根据自己的相对优势和劣势、预期的环境变动以及明智的竞争对手的意外举措来规划和配置资源。（柯尼茨·奥玛《战略家的思维》 B、战略的一般特征：纲领性；系统性（全局、整体、联系）、长远性； C、战略的层次性：公司计划→部门计划→业务计划→产品计划（科特勒） 战略与组织结构水平（罗伯特·格兰特）如下图： 第三讲：企业战略规划 C、战略的层次性（在一个从事单一业务的公司里，公司战略与经营战略没有区别） 公司总部 公司战略 经营战略 部门B 部门A 职能战略 研发部 人力资源部 财务部 生产部 营业/销售部 研发部 人力资源部 财务部 生产部 营销/销售部 第三讲：公司战略规划 一、营销管理与战略 D、战略规划的一般过程（教材P48） 判定问题→评估问题的重要性→分析问题→提出与问题相关的战略→发展战略计划和形成行动方案 二、企业总体战略规划（基本步骤） 确定公司使命→建立战略性业务单位→为业务单位安排资源→计划新业务或放弃老业务 1、确定公司使命（Mission）——企业目的、特征和性质 A、提出五个根本性的问题： 我们的企业是干什么的？ 我们的顾客是谁？ 我们提供给顾客的价值是什么？ 我们的业务将是什么？ 我们的业务应该是什么？ B、断定五个关键性因素（见教材P49） 企业的历史；所有者（股东）和高层管理者偏好；市场环境；资源；独特能力 C、制定一份高质量的使命（任务）说明书 内容：活动领域、主要政策、远景与发展方向 要求：市场导向、富鼓动性、协调一致、现实性、量化 第三讲：公司战略规划 二、公司总体战略规划 2、确定战略性业务单位（strategic business units,SBUs） A、战略性业务单位：值得专门制定一种经营战略的最小经营单位（教材P50） B、主要特征：第一，它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作时能与公司其他业务分开而单独作业；第二，它有自己的竞争者；第三，它有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并且他控制了影响利润的大多数因素。 3、评估战略业务单位并作出资源分配决策 A、波斯顿咨询公司模型（增长率—占有率矩阵）及使用步骤： 第一，建立矩阵：横坐标为相对市场占有率（表示该战略业务单位的市场占有率与该市场最大竞争者的市场占有率之比，0．1的相对市场占有率表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导者的销售额的10%），以1．0为分界线，分为高与低两个区域。相对市场占有率是用对数尺绘于图上。纵坐标为市场增长率，代表这项业务所在市场的年销售增长率，以10%为分界线，分为高低两个区域。一项企业战略业务单位用一个圆圈来表示，圆圈的位置表示该项业务在市场增长率与相对市场占有率方面的现状，圆圈的面积，表示各单位销售额的大小； 第二，计算每项业务相对市场占有率与确认每项业务市场增长率并放入矩阵； 第三，分析四类业务特征：问题类→明星类→金牛类→狗类 第四，作出决策：发展—明星、问题类；维持—较大金牛类；收割—小金牛、某些问题及狗类；放弃—狗类； 第三讲：企业战略规划 二、公司总体战略规划 4 5 1 3 2 6 7 8 明星 问题 狗类 22% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x