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CH9組織結構與設計.doc
組織結構與設計
一、設計組織結構(P200)
組織:建立組織結構的程序,這旦一個具多重目的之重要程序(見圖表9-1)。
組織結構(organizational structure):組織內有關工作任務的正式安排
組織設計(organizational design):發展或改變組織結構。組織設計牽涉到六個關鍵因素:專業化,部門化,指揮鏈,控制幅度,集權與分權,正式化
(一)專業分工(p201)
◆專業分工(work specialization)一詞來描述組織任務分工的程度◆20世紀前半葉管理者認為專業分工可以無限制地提高效率,但到60年代,即呈現停滯的現象。
◆今天的觀點:
(二)部門劃分
1.功能別部門劃分(Functional):按功能將工作歸類
優點:(1)效率來自於將相同特性而且都具備普通技術、知識和導向的員工放再一起
(2)在功能區域內相互合作
(3)高度專業化
缺點:(1)很少跨部門溝通
(2)組織目標的觀點受限
2.地理區域別部門劃分(Geographical):以區域或地理作為劃分之基礎
優點:(1)在處理特定地區所產生的議題時,較有效率與效果
(2)針對特定地區市場的需求時,能提供較好的服務
缺點:(1)功能的重複
(2)會感覺與其他組織產生隔離
3.產品別部門劃分(Product):
優點:(1)允許部分產品和服務的專業化
(2)管理者可以在所處的產業中變成專家
(3)更接近消費者
缺點:(1)功能的重複
(2)組織目標的觀點受限
4.程序別部門劃分(Process):依產品或顧客的流動方向來劃分
優點:工作活動的流程更有效率
缺點:只能熟悉部分類型的產品
5.客戶別部門劃分(Customer):以相同需求或問題的顧客群為基礎
優點:顧客的需求跟問題可以藉由專家來解決
缺點:(1)功能重複
(2)組織目標的觀點受限
◆跨功能的團隊:讓不同領域的專家共同工作以組成
(三)指揮鏈:指揮鏈代表從組織高層到基層的一條連續性的職權關係,它明確指出誰該向誰報告。指揮鏈有三個重要觀念:
1.權威(Authority):權威代表職位所賦予的權力,可指揮下屬做事,並期望下屬達成任務 。
2.責任(Responsibility):當管理者在協調與整合員工工作時,員工有義務接受指派的工作 。
3.指揮權統一原則(Unity of Command):員工只應對一位管理者負責。
(四)控制幅度:管理者可以有效率與有效能地指揮多少員工
◆影響控制幅度的寬度因素有
1.員工與管理者的技能
2.工作複雜度
3.工作相似性
4.部屬的相近性
5.工作的標準化程度
6.組織資訊系統的精準度
7.企業文化的強度
8.管理者的領導能力
◆今日觀點:
(五)中央集權與地方分權
◆中央集權(Centralization):中央集權是指組織的決策權集中掌握在單一管理者的程度 。
◆地方分權(Decentralization):基層管理者或員工可以表示意見或參與較多的決策 。
◆今日觀點:
(六)制式化(formalization):工作標準化和員工遵循公司條例與標準程序來行事的程度。
◆高度制式化的組織裡,有詳細的工作說明書、組織規範、清楚的工作程序。
◆制式化程度較低時,員工對該如何完成工作有很大的自由度
二、機械(echanisti)與有機(organic)結構 (P206)
(一)組織設計的模型
機械式組織:一種固定而嚴謹的組織結構
有機式:具有高度適應力與彈性的組織結構
(二)權變因素
1.策略與結構:
◆組織結構應根據策略來設計。
◆策略構面
(1)創新:追求創新的公司需要有機式組織中的彈性與資訊的自由流通
(2)成本最小化:成本最小化的公司需要的是機械式組織的高效率、穩定而嚴格控制
(3)模仿:模仿則需兼顧兩者的特性─機械式結構的嚴密控制成本,和有機式組織對新創意的追求
2.規模大小與結構:一般而言,當公司規模小時,組織結構為有機式,當再變大時,組織結構會從有機式組織轉變為機械式組織。
3.技術與結構:組織會改變其結構以適應其技術水準 。
◆Woodward將公司分為三類,分別代表三種愈來愈複雜與精密的技術水準
(1)單位生產(Unit Production):生產數量為單個或小批量。有機式
(2)大量生產(Mass Production):每批次的產量都很大的製造方式。機械式
(3)程序生產(Process Production):每批次的產量都很大的製造方式。有機式
4.環境不確定性和結構:動態環境需要有機式組織,而機械式組織需要穩定環境。
◆在穩定的環境中,機械式的結構會比較有效
◆不確定性愈高,則愈需要有機式結構
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