第六讲 组织解说.pptVIP

组织的概念 一般意义的组织 由于生理、心理、物质和社会的限制，人们为了达到个人和共同的目标，就必须合作，从而形成的群体。 管理学定义的组织 静态定义：一个系统形成的体现分工和协作关系的框架，即组织结构。 动态定义：管理的一项职能，进行组织结构设计、再设计（组织变革）、人员配备工作。 共同的利益和目标 共同的价值观和信念 亲密的感情 等等 组织的形成 凝聚协同作用 1、组织的吸引机制 2、组织的追随机制 发起人的号召 高举共同目标的火炬，带领大家前进 揭示潜在的共同利益 3、组织的约束机制 分工 绩效监控 报酬制度 等 共同利益的保障 组织结构的含义和内容 含义 一种体现组织内人们的职务、职责、职权及相互关系的结构体系，又叫权责结构。 组织结构的内容 职能结构，即完成组织目标所需的各项经营活动及其比例关系。 层次结构，即管理层次的构成，又叫组织的纵向结构。 部门结构，即管理部门的构成，又称组织的横向结构。 职权结构，各层次、各部门在权力和责任方面的分工、协作关系、监督与被监督关系。 组织结构设计的原则 统一指挥原则 分工协作原则 有效管理幅度原则 集权与分权相结合的原则 责权一致原则 稳定性与适应性相结合的原则 管理幅度与管理层次 管理幅度：每个管理者直接领导的下属数量。 组织层次：从组织最高领导到基层工作人员之间的不同管理层次。 管理幅度与管理层次的关系 在组织规模一定的条件下，管理幅度与组织层次成反比。 影响管理幅度的因素 管理者的能力 被管理者的能力 主管所处的层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务的多少 助手配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的相近性 环境的稳定性 一般来说，高层管理者的管理幅度4－8人，较低层管理人员的管理幅度为8－15人为宜 扁平结构和锥形结构 扁平结构：管理幅度较大、管理层次较少的组织结构。 优点： 降低管理费用。 提高下属的自主性和积极性。 有利于上下沟通。 有利于下属成长。 缺点： 上级对下属的控制比较轻松，容易失控。 信息过量，影响信息的及时利用。 要求管理人员具备特殊素质。 锥形结构：管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细金字塔结构。 优点： 结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控。 缺点： 机构臃肿，管理成本上升。 信息传递速度慢。 下属自主性小。 总经理 销售部 经 理 副总经理 （主管生产） 分销经理 主管 电器类 广告部 经 理 研发部 经 理 制造部 经 理 质检部 经 理 副总经理 （主管营销） 分销经理 主管 仪器类 产品研发主管 客户研究主管 采购主管 制造主管 运输主管 参谋 职能 直线 直线人员与参谋人员的区别： 直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令，下级必须执行。 参谋职权是一种顾问性或服务性的职权，其作用主要是协助直线职权去完成组织目标。 直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职权。 直线人员与参谋人员的矛盾： 1、年龄、教育等因素引起矛盾 2、对直线领导权威的一种威胁 3、对知识的依赖程度 4、其他因素 解决方法： 1、使直线、参谋活动相互结合 2、加强教育 3、分清各自责任 4、各自要对自己的工作负完全责任 集权与分权 （1）集权：决策权在较高管理层的集中。 优点：政策统一，高效行政 缺点：降低决策质量、组织适应能力和成员热情 （2）分权：决策权在较低管理层的分散。 分权的实现：权力分配（制度分权）与 授权 影响集权与分权的因素 决策的重要性和代价。 环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。 组织领导人的个性：管理哲学。 下级管理人员的素质和数量。 控制技术与手段。防止失控往往是集中的借口。 组织规模。规模越大，越分权。 组织的成长方式，组织形成的历史。 产品状况。单一产品结构强调集权，多品种结构强调分权。 组织本身因素 管理 因素 授权 授权：上级将部分权力授予下属，使下属拥有相当的自主权和行动权；上级监督，下级完成任务和汇报。 因事设人，视能授权。 明确责任。授权不等于授责。下级负工作责任，上级负最终责任。 直接、不越权授权。 适度授权。 用好监控权：既不能失控，又不能干预。 授权原则 优点： 使上级从日常事务中解脱出来； 主管不可能承担所有任务，调动下级热情； 培养下级才能；发挥专长，弥补上级才能之不足 不同于分权， 授权可收回。 组织结构的类型 1、直线型结构 优点：结构简单，权责明确；上呈下达准确，解决问题迅速；管理成本低。 缺点：没有专业管理分工，对领导要求高，领导不能集中精力解决企业重大问题。所有事情取决于老板一人，风险极大。是许多小企业毁灭的主要原因。 适应对象：