第八章新产品商品化策略综述.ppt

渠道策略决策1 自建渠道 确定区域：扩散的方向和速度 设办事处 成立销售分公司 独立的销售分公司 渠道策略决策1 借助中间商 中间商的层级 中间商的密度 零售商的类型 制造商和中间商的责任和义务 资金：购货、回款 价格 售后服务 促销 运输、库存 终端 渠道选择要考虑的要素 从消费者角度 从产品特性 竞争者 从消费者角度 渠道——便利 消费者选择渠道的影响因素 便利、快捷 值得信赖 购买形式 售后服务 购后保证 交付时间：立即交货或愿意等待 一览子购物或专买 价格 专家建议 对消费者的调查 他们的购买习惯是什么？ 他们在哪购买与新产品类似的产品 购买这种产品的频率有多高 去的商场有多少种，什么类型 在决定购买前，他们逛多少次商店 为下购买决心，他们需要多少信息 产品说明对他们做出购买有多重要 零售商的服务有多重要 地理位置有多重要 送货和安装服务有多重要 案例：把化妆品买到药店（VICHY薇姿） “三年多的时间，销售额年年上升，在最近上海的一次消费者调查中，我们名列消费者最喜欢的化妆品品牌的前三位。 薇姿是中国第一个进入药房销售的化妆品品牌，1998年7月正式进入中国市场之前，有一个相当漫长的准备时间 薇姿的成功，在很大程度上得益于进入药店这一营销模式。而国内一个新眼部护理品牌可采也利用药店营销这一模式异军突起，在三个月内打下了自己的江山 药店给大多数人的感觉是专业、安全 目标消费者是那些理性的、更加容易接受新事物、注重品牌带来健康的同时又不太在意价格的女性 其他要素分析 市场集中度 竞争者产品的渠道 产品 新产品渠道策略 全新产品 全新的渠道 改进型新产品 与老产品相同的渠道 渠道管理 选择渠道成员 激励渠道成员 评价渠道成员 选择渠道成员 接近所期望的目标市场 地理位置 商品经营范围 促销措施 对顾客提供的服务 运输与储存措施 中间商的财务状况 企业管理能力 客户结构 激励渠道成员 中间商的角色：首先是顾客的采购代理，其次是供应商的销售代理。对经销顾客希望从他那买到的任何产品都感兴趣，试图把他的供应物组成一个品目族，而不是个别商品的品目。 强制力量、报酬力量、法律力量、专家力量、相关力量 保持长期的合作伙伴关系 案例：改造中的博弈：飞利浦照明VS经销商 1992 年，飞利浦照明进入中国，飞利浦产品的价格几乎是国内产品的十倍，且需现金交易，当时飞利浦希望有50%以上的快速增长率，不能选择保守的经销商和没有资金的经销商。 经销商批发飞利浦的毛利相当高，有些产品高达100%，而国内同期产品只有5-10%的微利 飞利浦不费吹灰之力就打开了中国市场，建立了分销体系，每年坐收3-4亿的销售额，没有过期的应收款，没有买不出去的库存积压 仅仅几年过去了，飞利浦就意识到依靠巨大差价建立的分销网络将不得不面临一次改革，也就在这是飞利浦陷入了矛盾之中。 问题 1、随着国内低价照明产品的崛起，价格逐渐成了制胜之道，为了赢得市场，飞利浦不得不压低零售价，经销商的毛利于是随之缩减。 1998年，一个石英灯，飞利浦的价格是27元，国内品牌的一般价只有10元，而国内有一个产品始一出山，居然报价3元。“我们的价格是他们的10倍，但质量无论如何不可能是他们的10倍” 续 2、经销商队伍在逐渐扩大，其中的成员良莠不齐，同床异梦者甚多，飞利浦该怎样控制和规范经销商？ 3、飞利浦一直对终端市场较为漠视，经销商几乎控制了所有的终端市场资源，飞利浦该如何去获得市场信息？又该如何去开拓终端市场资源？ 1997-1998飞利浦照明的销售量陷入了停滞，销售额始终徘徊在7-8亿，飞利浦进行压价销售，经销商的积极性也大不如从前。 “伙伴计划”来“动之以情” 飞利浦照明一改以往由经销商自由发展的做法，直接与经销商结成战略联盟，共同设计战略布局，花钱为经销商培训销售员，甚至向经销商建立了硬性的销售指标。 花重金请来了国际知名咨询公司普华永道，为经销商做公司内部流程改造； 同时请国内有友软件为经销商设计内部流程软件。 飞利浦照明把自己的部分销售物流外包给宝供去做，宝供遍及全国的电脑网络将同时把飞利浦照明和经销商联系在一起。 续 从飞利浦收到经销商的定单，到经销商收到飞利浦的货，整个过程都会在电脑系统中显示，飞利浦照明就可以控制整个分销渠道 飞利浦照明的另一个计划是从明年开始和经销商联网，实现与经销商的另一个数据对接。它想借电脑网络之手控制销售队伍。如果经销商的系统与飞利浦对接，飞利浦就可以将营销网络握于股掌之中 对于联网，飞利浦最早的经销商中国大恒照明（1