第十三章 6西格玛管理.pptVIP

* 尽管人们对六希格玛法可以在多大的范围应用有不同意见，但对这种由数据推动的方法会在什么地方出错却取得了相当程度的共识。比较一致的看法是， “我们必须将正确的方法用于恰当的问题”。 * 五、 6σ管理与其他管理方法、体系关系 6σ与全面质量管理（TQM）的关系 主题一：真正关注顾客 主题二：以数据和事实驱动管理 主题三：采取的措施应针对过程 主题四：预防性的管理 主题五：无边界的合作 主题六：力求完美，容忍失败 * 6σ与精益制造/精益思想的关系 · 两者都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功；  · 两者都属于持续改进的方法；  · 两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程；  · 两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费；  · 两者都采用团队的方式实施改善；  · 两者都具有显著的财务效果；  · 两者都关注顾客的价值和需要。 两者的不同之处是6σ更具有系统性： ·学习文化方面 ·流程变革管理方面 ·行为变化方面 从工具和方法角度看， 6σ与精益是具有互补性的。 * 6σ和ISO9000的关系 6σ是一套持续改进的管理思想，它能够提高质量、减少消耗， 6σ不是一个标准，而是一种方法、是一种文化，也是一种管理哲学，是改革创新的突破性理念。质量控制系统与6σ管理法并不冲突，而是相辅相成，相得益彰。即使有了质量控制系统我们认为你还需要导入新的理念和方法，因为企业的持续发展、持续成功必须不断适应变。 * 如果他们不进行检验和返修的话，那么每生产10000件产品，他们交给顾客的无缺陷产品分别是： A厂 — 3σ水平 10件 B厂 — 4σ水平 5364件 C厂 — 5σ水平 9970件 D厂 — 6σ水平 9997件 在这种情况下，6σ质量是3σ质量的999.7倍。 * 不仅如此，6σ质量交付给顾客的仅有3件产品带有一处缺陷，而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。 这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。 * 6?质量管理给我们的启示 连续质量改进的目标是波动?=0, 即100%落在目标值上 虽然?=0可望而不可及,但是，是理想的目标 6?保证了ppm≦ 3.4,或0.0018, 是向着 ?=0 进程中的一个阶段 科技和社会进步水平决定了6?! 6?成为企业质量文化 6?不仅用在工程过程而且也用在管理过程 向着6?目标，和?=0目标一样，有许多种工作方式，如管理，工程等途径．稳健设计为常用方法。 * 回答：什么是6?质量管理 “寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途。” 即： 　在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法； 　通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式； 　在新经济环境下企业获得核心竞争力和持续发展能力的经营策略。 简洁地定义为： 1、衡量产品、整体运作流程质量及竞争力的方法； 2、改进产品、整体运作流程质量及竞争力的方法； 3、实现卓越业绩和持续领先的管理哲学和方法论。  改变过去“我一直都这样做，而且做得很好”的思想。 * 二、实施6σ管理的效益 70年代 日本人接管了摩托罗拉的Quasar电视机厂 日本管理 缺陷率是原来的1/20 81年 全面顾客满意 85年 内部文件：6? 机械容差设计 86年 启动6?，生产率 12.3% 损失 84% 87年 全公司范围启动6?管理 88年 获美国质量奖，公布6?质量 开始6?运动。 * 摩托罗拉 7年时间，从4?提高到6? ppm从6200提高到3.4 通用电器(GE) 5年ppm从35000提高到3.4， 97年节省成本3亿美元 98年节省成本7.5亿美元， 99年节省成本15亿美元 2000，6?收益66亿美元 联合信号公司 8个月，ppm从120,000提高到64,000 1998年，节约6亿美元 美国德州仪器公司 7年，从4?提高到5? ppm从6200提高到233 * 6?质量管理 —— 世界500强公司中的应用 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 摩托罗拉 IBM DEC ABB 柯达 GE 联信 康柏 NEC 杜邦 索尼 西门子 诺基亚 东芝 摩根 福特 LG 爱立信 三星 飞利浦 美