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* 海信品牌国际化案例分析报告 2013年6月1日 南开大学 基于核心能力的全球定位战略与营销策略创新 ——海信品牌国际化案例分析的启示 1.背景概述 1.1国际竞争格局对企业能力构建的要求 1.2中国家电行业品牌国际化的必然性 2.海信核心能力动态构建之路 2.1国际化经营阶段概况 2.2核心能力的动态构建过程 2.3核心能力构建总结 3. 中国家电行业国际化核心能力建设模型 内容提纲 1.背景概述 国际经济贸易环境的变化、中国经济实力的增强和进一步对外开放，特别是中国加入WTO后，客观上要求中国企业必须接受国际化的考验，同时国际市场的复杂性与竞争的激烈性要求企业必须具有清晰的国际化战略和创新的营销策略。 1.1国际竞争格局对企业能力构建的要求 数码相机的主要部件：感光传感器和光学镜头集中在几个大的上游生产厂商手中，数码相机厂家主要采用外购方式获得这些部件，进入生产领域的技术难度降低。尤其SVGA在技术方面的壁垒更低一些 数码相机不存在政策方面的限制 数码相机在资金方面的要求与笔记本电脑相比也不是太大 中国企业国际化面临的机遇 数码相机的生产商1999年为12家，2000年迅速增加到28家，主要是国内和韩国厂商 目前的数码相机生产商有传统光学相机的生产商，也有IT企业利用自己数字技术优势向该领域延伸，如Sony品牌，还有生产光存储的奥美加、万胜，生产扫描仪的Microtek 等，新进入市场的厂商一般先从低端产品切入市场 中国企业国际化面临的挑战 中国的家电企业由于内部市场的趋于饱和以及竞争的加剧，因此具有开拓国际市场的内部动力，成为了国际化的领头军。 1.2中国家电行业品牌国际化的必然性 根据城镇居民家庭平均每百户年底耐用消费品拥有量的分析，洗衣机、电冰箱、彩色电视机的保有增长率持续低迷，反映了国内市场的饱和程度。 以彩电行业为代表的价格战，反映了国内家电市场的竞争态势。 评论 2.海信核心能力的动态构建之路 2.1 国际化经营阶段概述 始于97年的彩电价格战风波导致彩电行业竞争进入白热化阶段，考虑到市场竞争情况以及自身竞争实力的因素，海信采取了坚守国内市场策略，在产品上用平板电视替换了CRT电视。 竞争实力弱 竞争实力强 京东方现有的产品/服务 京东方新的 产品/服务 扩展产品及服务的提供 提供竞争力 增加市场份额 京东方LED工程服务 京东方智能卡集成业务 扩展新的市场目标 提供区域覆盖能力 发挥先行优势 京东方专业电脑 产品细分和规划 产品的市场定位及定价 京东方笔记本 京东方TFT-LCD 京东方数码相机 确定产品和市场进入战略 京东方平板电脑 2.2 核心能力的动态构建过程——单能力阶段 始于97年的彩电价格战风波导致彩电行业竞争进入白热化阶段，考虑到市场竞争情况以及自身竞争实力的因素，海信采取了坚守国内市场策略，在产品上用平板电视替换了CRT电视。 竞争实力弱 竞争实力强 京东方现有的产品/服务 京东方新的 产品/服务 扩展产品及服务的提供 提供竞争力 增加市场份额 京东方LED工程服务 京东方智能卡集成业务 扩展新的市场目标 提供区域覆盖能力 发挥先行优势 京东方专业电脑 产品细分和规划 产品的市场定位及定价 京东方笔记本 京东方TFT-LCD 京东方数码相机 确定产品和市场进入战略 京东方平板电脑 2.2 核心能力的动态构建过程——双能力阶段 一方面，采取OEM的方式提升自己的规模和知名度，另一方面潜心于技术研发，构建自己的产品系统和创新能力。 2.2 核心能力的动态构建过程——多核心能力阶段 成立了营销公司，扩大并健全了营销网络，海信通过对不同细分国际市场的特征分析，制定了不同的产品投放策略和市场进入顺序。 营销组织 市场进入策略 产品选型策略 核心技术能力及技术创新 2.2 核心能力的动态构建过程——多能力阶段 成立了营销公司，扩大并健全了营销网络，海信通过对不同细分国际市场的特征分析，制定了不同的产品投放策略和市场进入顺序。 2.2 核心能力的动态构建过程——全面核心能力阶段 进入国际市场将要面临来自全球市场上众多国际知名品牌的竞争，清晰的品牌定位是在竞争中取胜的关键要素，因此海信通过定义不同类型的产品，并结合消费者的消费习惯细分，进而明确了自身在国际市场的品牌定位。 B品牌 C品牌 价格低 A品牌 质 量 优 价格高 质 量 低 价格中 评论 A品牌质优价高，客户追品品牌效应，但海信现有的知名度不足以支撑A品牌定位中的高端定价。 B品牌高质中价，客户属于价值导向型消费者，看中产品的性价比。 C品牌是中国制造的缩影，有利于进入新市场，但会给自身品牌带来低端的形象。 最终海信选择了“高质中价+优