国际商务第十二章分析报告.pptVIP

* 典型的公司 许多欧洲公司如联合利华，帝国化学工业公司（ICI），飞利浦，雀巢传统上采用此战略。 --通用汽车公司 传统上为多国公司，特别是在欧洲，各国子公司为分散的联盟，各自为政。 --飞利浦公司 NV子公司在20世纪70年代后期在录像机行业中建立了V2000制式，并想作为标准推广，但遭到了失败（美国的子公司拒绝采用，相反购买由松下公司生产的VHS制式录像机，并贴上自己的标签。） * 摩托车的本土化 在北美 摩托车主要用于休闲和运动，赛手们期望高速度和大马力； 在东南亚国家 摩托车作为交通工具，消费者期望低成本和易维修； 在澳大利亚 摩托车牧羊人用来驱赶羊群，他们更重视低速转矩等。 * 雀巢逐渐放弃多国化战略 传统上，雀巢采用多国化战略，配以一种分散化的、基于地理区域的组织结构，这种组织结构使区域经理在采购到包装等环节都具有较大的决策余地，并且，对当地情况反应迅速；2000年前后，雀巢的表现落后于联合利华、达能和卡夫食品； 包比达1997年担任CEO，他意识到多国化战略的弊端： 雀巢公司有5套不同的电子邮件系统； 总部不知道世界各地子公司采购原材料的成本； 在美国有40多家工厂，各自采购原材料，从同一家供应商采购的香精竟出现了20多种不同的价格； 包比达启动整合计划，调用2000人将雀巢公司所做的事情标准化，并斥资2亿瑞士法郎购买SAP软件，将雀巢的报告系统整合到一起。 1-* * 跨国公司的销售策略也必须本土化。可口可乐最初在北京的销售方式是坚持全球一贯的营销理念，采取直接销售到零售点的做法，批发渠道开发并不积极。但是，在实践中他们发现，北京有着地域的特殊性，北京作为中国的政治文化中心，常常有大型国内、国际活动，交通管制对于可口可乐这种快速消费品的运送来说，是极大的无法逾越的限制，同时，企业要在短期内建立庞大的零售网络需要投入巨额资金，这将会加大企业成本，削弱产品的市场竞争力。北京可口可乐饮料有限公司根据中国国情很快调整了营销方式，开始与批发商合作，优势很快便体现出来。 利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源，以最快的速度，把产品送到各零售点，企业降低了成本，扩大 可口可乐的本土化销售 * 了市场销售，批发商也获得了利润，消费者能在任何地方随时喝到可口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。除了整体营销战略的本土化外，可口可乐公司的广告宣传也大做本土化文章。比如在春节期间推出的“阿福”和“剪纸”包装，12生肖、申奥金罐、中国之队足球版等，让消费者感到可口可乐就是本国的产品。 在营销本土化案例中，肯德基是成功的典范。该公司在过去一年间相继在中国北方推出“榨菜肉丝汤”、“寒稻香蘑饭”，在上海推出“海鲜蛋花粥”、“香菇鸡肉粥”等中式早餐。肯德基进入中国已经15年，目标是成为中国消费者最受欢迎的快餐连锁品牌，虽然主打产品还是以鸡肉为主的食品，但肯德基一直致力于研发适合中国人口味的新产品。 * 雀巢逐渐放弃多国化战略 传统上，雀巢采用本土化战略，配以一种分散化的、基于地理区域的组织结构，这种组织结构使区域经理在采购到包装等环节都具有较大的决策余地，并且，对当地情况反应迅速；2000年前后，雀巢的表现落后于联合利华、达能和卡夫食品； 包比达1997年担任CEO，他意识到多国化战略的弊端： 雀巢公司有5套不同的电子邮件系统； 总部不知道世界各地子公司采购原材料的成本； 在美国有40多家工厂，各自采购原材料，从同一家供应商采购的香精竟出现了20多种不同的价格； 包比达启动整合计划，调用2000人将雀巢公司所做的事情标准化，并斥资2亿瑞士法郎购买SAP软件，将雀巢的报告系统整合到一起。 1、传统食品零售渠道 如食品店、食品商场、副食品商场、菜市场等 2、超级市场渠道 包括独立超级市场、连锁超级市场、批发式超级市场等。 3、平价商场渠道 经营规模较大，而毛利更低。鼓励整箱购买、价格更低的策略 4、食杂店渠道 如便利店、便民店、烟杂店、小卖部等。这些渠道分布面广、营业时间较长 5、百货商店渠道 综合性零售商店的内部除设有食品超市、食品柜台外， 多附设快餐厅、休息冷饮厅 6、购物及服务渠道 以经营非饮料类商品为主的各服务行业，经常可连带经营饮料 7、餐馆酒楼渠道 各种档次饭店、餐馆、酒楼、包括咖啡亭、酒吧、冷饮店等 可口可乐中国销售渠道 8、快餐渠道 快餐店往往价格较低，客流量大，用餐时间较短，销量较大 9、街道摊贩渠道 街边临时设摊、出售食品和烟酒的摊点，面向行人 10、工矿企事业渠道 工矿企事业单位解决职工工作、工休时的防暑降温饮料 11、办公机构渠道 由各企业办事处、机关等办公机构公款购买，招待或发给职工 12、部队军营渠道 军队后勤部供应，以解决官兵日常生活、节假