第六章市场营销战略决策.ppt

三、营销战略规划的一般过程 （一）认识和界定企业使命 （二）区分战略经营单位 （三）规划投资组合 （四）制定营销战略 （一）认识和界定企业使命 首先要考虑界定企业使命的因素 （历史和文化；所有者、管理者的意图和想法；市场环境的发展变化；资源条件和核心能力及优势） 其次撰写企业使命说明书 （基本要素：活动范围、主要政策、远景和发展方向） （二）区分战略经营单位 区分依据： 各项业务之间是否存在共同的经营主线，即目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。 考虑： 市场导向；切实可行，不能包罗太广。 （三）规划投资组合 思路： 通过把企业的各项业务（多种产品或多种由相似产品集合而成的业务）看做是一个系统; 从市场机会、企业竞争能力两个维度识别各项业务对企业发展的意义与作用; 对不同业务确定相应的政策（资源分配）; 达到各业务之间协同配合、提高企业长期获利能力和持久竞争优势 . 规划投资组合有两种方法 波士顿矩阵法也称为“市场增长率——相对市场份额矩阵方法“。是由美国著名的波士顿咨询集团公司提出并加以推广的一种方法。 通用电器矩阵法又称多因素投资组合矩阵，它是依据市场吸引力的大、中、小，竞争力的强、中、弱，分为九个区，组成三个战略地带——绿色、黄色和红色地带 （波士顿矩阵） 不同经营单位的决策选择 政策指导矩阵（通用电器公司法） （四）制定营销战略 思路: 首先在现有业务范围内，寻找发展的机会； 然后分析建立和从事与目前业务有关的新业务的可能性； 最后考虑与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。 这样可形成二种战略: 1、增长战略图 （1）密集增长战略 安索夫“产品---市场扩展矩阵” （2）多样化增长战略 是企业在现有业务之外寻求发展的增长战略。 包括 同心多角化； 水平多角化 复合多角化 同心多样化（相关） 企业利用原由的技术、特长、专业经验开发与本企业产品有相互关系的新产品 如：面粉厂，利用加工的麸皮作饲料，可增设饲养部门，发展畜产事业。 水平多样化（横向） 企业仍面向过去的市场，通过采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种。 如食品加工机械制造企业，除生产和经营食品、加工机械外，还生产农用的收割机，并准备生产农药、化肥等农用化工产品。 复合多样化（集团） 企业（大企业）通过购买、兼并、合资获内部投资等方式，扩大经营领域，增加与企业现有的产品或服务大不相同的产品或服务。 发展趋势是范围更加广泛、跨行业多，且重点为发展尖端产品。 如石油公司经营金融、餐饮业、造船业等。 （3）一体化战略 如果企业所在行业有发展前途、在产、供、销方面实行合并更有效益的情况下，可采用一体化策略来增加新业务。 包括： 后向一体化 前向一体化 横向一体化 注意:实现一体化的主要方法是兼并和联合 后向一体化 企业购买、合并或兼并本企业的原材料供应企业，实行产供联合。 如木器家具厂原来买进板材制成家具，改为自己生产加工板材。 前向一体化 即企业通过购买、合并或兼并本企业的后续生产或经销企业，实行产销结合，或者延伸自己的产品。 如养鸡厂开烤鸡店。 水平一体化 企业通过购买或兼并同行业中的企业，或者在国内或国外和其他同类行业合资生产经营。 如日本资生堂与北京日化四厂合资生产华姿系列化装品。 2、竞争战略 在选定业务方向后，就必须对每项业务开展竞争战略。 竞争战略是如何取得竞争优势的战略途径。 代表人物迈克尔?波特《竞争战略》和《竞争优势》如图 包括： 总成本领先战略、差别化战略和集中战略。 1.总成本领先战略 总成本领先战略强调以很低的单位成本价格为价格敏感的用户提供标准化的产品。 适用条件 顾客：对价格敏感 企业：控制成本有优势 2.差别化战略(Differentiation Strategy) 差别化战略是指以较高的价格向价格相对不敏感的顾客提供独特的产品或者服务。 适用条件 顾客：对产品质量和特色敏感，对价格不敏感 企业：产品有优势 3.集中战略(Focus Strategy) 把企业所有的资源和能力集中在一个较小的细分市场，以建立局部优势。 一般不独立使用 适用于中小企业，作为过渡性竞争战略 三种竞争战略的基本关系 选择战略考虑：主观能动和内外部条件 第二节 市场营销战略管理过程 市场营销战略管理过程是企业为了达成自身的目标辨别、分析、选择和发展市场营销机会、规划、执行和控制企业营销活动的全过程。 营销战略管理过程 第一步: 发现、分析和评价市场机会 市场机会 环境机会 企业机会 三者之间的关系 第二步: 研究与选择目标市场 企业可取的目标市场范围战略有五种： 产品-市场集中； 产品专业化； 市场专业化； 选择性专