组织行为学第4章.pptVIP

二. 冲突的来源 1. 沟通因素 语义理解的困难、信息交流的不够充分以及沟通通道中的“噪音”这些因素都构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。 不成功沟通引起的冲突不同于本质上对立的冲突，仍然有强大的影响力。 2.结构因素 规模：规模越大冲突越大。原因规模大，分工多，层次多，信息在传递过程中易歪曲。 参与：下级参与程度越高，冲突水平越高。参与越多，个体差异也越大。 直线机构和参谋机构之间的矛盾 奖酬制度：如果一方多得报酬必然导致另一方少得，容易引起冲突。 资源相依性：各群体争夺组织有限资源的分配 权力的分布 3.个人行为因素 个人的价值系统和个性特征，构成个人风格 知识经验的不同；信息来源不一， 岗位分工、着眼点不同。 4.消极性冲突的后果 在冲突群体内部造成的变化。在竞争、冲突或外部威胁下的群体，产生摒弃前嫌、一致对外的倾向，凝聚力增加。对群体规范的顺从变得重要，强调把群体目标置于个人目标之上。 加重对别人错误的偏见。看“自己人”之间的差异比实际的小，看“咱们”跟“那帮家伙”的差异比实际的大。群际沟通在冲突中中断，整个群体的绩效也会被殃及。 三. 减少冲突的策略 设置超级目标：必须共同把精力集中到目标的达成，缓解对立情绪。 采取行政手段：管理当局可以通过改变结构来减少冲突；设置综合领导居中协调；向上级申诉，由上级仲裁。 处理冲突的二维模式：托马斯(K.Thomos) 提出的两维空间模式 解决冲突的人际性策略 竞争型。激烈竞争。紧急情况，需要非常行动、己方完全正确或对对方有很大影响。 回避型：退出冲突处境，既不满足对方也不满足己方的利益。 体谅型：满足对方的利益而对己方利益则不甚坚持，息事宁人。 合作型：建设性解决冲突问题，最大可能地满足双方的愿望。 妥协型：坚持与合作之间的中庸之道，不能使任何一方得到最大程度的满足。 四. 引起冲突的策略 某些情境，冲突存在效率才会更高。 人员流动率低，缺乏新思想、缺乏竞争意识、阻挠改革等情况，需要挑起冲突。 引起冲突的方法：委任态度开明的管理者，鼓励竞争 ，重新编组。 §4.6 团队管理 什么是团队 团队的特点 团队的类型 团队的创建 高效团队的管理对策 工作团队的定义 工作团队是由数名知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的员工组成的特殊群体。 工作团队和普通工作群体的区别 1.普通群体的绩效仅仅依赖于每一个体成员的贡献；工作团队的绩效既信赖于个体的贡献，也依赖于集体的协作成果。 2.对于普通群体来说，工作成果由个体自己负责；对于工作团队来说，工作成果既要个体负责，又要共同的承诺。 3.工作团队不仅要像普通群体那样具有共同的兴趣目标，而且还要有共同的承诺。 4.普通群体一般由管理者严密监控；工作团队常常具有自主权。 团队与群体：二者有何区别 工作群体 工作团队 信息共享 中性（有时积极） 个性化 随机的或不同的 集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的 目标 协同配合 责任 技能 工作团队的类型 常见的工作团队有以下三种类型: 1.问题解决团队。 2.跨职能团队。 3.自我管理团队。 团队的的类型 问题解决型 自我管理型 跨职能型 问题解决团队 问题解决团队(problem-solving teams)致力解决责任范围内的某一特殊问题，成员的任务是提出解决方案，但采取行动的权力有限。问题解决团队最经常讨论的问题是质量或成本问题。成员通常是某一具体部门的员工，他们每周至少开一两次会，每次一小时左右。团队有权执行自己的方案，但执行时不能有涉及其他部门的重大变化。 跨职能团队 跨职能团队(cross-functional teams)把各种工作领域具有不同知识、技能的员工组合起来识别和解决共同的问题。跨职能团队的成员通常来自几个部门，任务是解决需各个部门共同协作才能解决的问题。跨职能团队可能会设计与实施质量改进方案、开发新产品和技术、提高作业效率或把各个职能联系起来以增加产品创新、服务创新。 自我管理团队 自我管理团队(self-managed teams)一般由日常一起工作、生产一种完整产品或提供一项完整服务的员工组成，特点是承担一系列管理任务： (1)制定工作计划日程； (2)实行工作轮换； (3)采购原材料； (4)决定团队领导者； (5)设置主要团队目标； (6)编制预算； (7)雇用新成员； (8)评估成员工作绩效。 自我管理团队的导入既能提高生产率，也可以削减管理层次。 9种团队角色 1.创造者－革新者：产生创新思想。 2.探索者－倡导者：倡