华为管理学演示介绍.pptx

;2014/3/4;;2014/3/4;;企业文化;四个营销策略，官微博管理与考核;华为的专利申请数已经名列世界第四，创下发展中国家企业PCT专利申请的历史新高。目前华为全球员工中有43％、约35000人在从事研发工作。华为每年都会投入超过10％的销售收入用于研发，研发资金中的10％用于新技术研发和基础研究。目前华为的研发部门遍布美国、欧洲、印度和中国各地。 华为还建立了有效的激励机制，专利创新鼓励办法确定的多阶段奖励政策保证发明人全流程地关注其专利申请；“专利墙”的设置给予发明人荣誉，极大地激发了研发人员进行技术创新的积极性。目前，华为专利申请和维护流程的电子化实现了专利的全球在线管理。 华为这一现象表明，部分中国企业已经不单纯依靠劳动力优势走出国门，而更加注意对研发的投入和保护，以此进入世界市场，并取得了突出的成绩。 ;华为的“法治”文化; 华为“员工为本”文化 1.把员工当做企业的主人 如果没有华为的员工就没有华为的今天;利益共同体;物质资源终会枯竭，唯有文化生生不息。; 社会责任与管理道德;社会责任与管理道德;;领导决策;华为领导决策特点;;华为企业招聘; 员工招聘 华为认为，看一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二是是否能以最少的投入招到合适人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；四是“危险期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率是否为最低。 就目前全球金融危机、市场萎缩宏观经济大环境，任何公司都难善其身。华为就企业内部情况的发展，公司近日在内部也老提要严格实施末尾淘汰，估计是面对目前经济形势给大家更大压力。 所以华为将控制社会招聘，只招聘相对有经验的人才,但校园招聘依然保留。仍为每年三月份在各大校区进行。华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%。近两年来，华为大量招聘的也正是研发和市场人员。 所以华为目前不会进行大规模社会招聘，但对15级以上的人才仍是有招聘需求的，即有至少四五年行业工作经历。 　　华为的员工级别是数字越大，级别越高。一般毕业生为13级，毕业一两年后为14级，15级的为毕业5年以上，有相当工作经验的。 ; 人才激励机制 1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。 2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人 才的有效配置。 ? 3、高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。 ? 4、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业发展，同时让员工有机会得到个人能力的提高。??? 5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。：考试大??? 6、客观公正的考评。??? 7、知识资本化、知识职权化。??? 人才激励机制体现了企业的用人之道，其中渗入了企业的价值观念和经营理念。由于颇有成效的激励机制，调动了华为员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。华为今天的核心竞争力就是这群“华为狼”奋发的功绩。 ; 培训开发 华为公司开始使用一种新手段——培训和认证——大规模推广其产品。 必须具备的两个条件: 一是其技术领先 二是产品拥有相当的市场份额。华为网络培训的投入:  首先，在教材编制上需要很大的人力和物力投入。  其次，试验室建设更需要资金的投入，拥有一套完整设备的试验室是建立网络培训机构的必备条件；此外，设备的不断更新也需要资金投入。  第三，网络培训体系一般要建立一个专门的技术培训Web站点，及时发布实时信息和最新技术资料，而且要成立专门的技术支持小组，用以解决Web网站上无法解决或解答的问题。  另外，华为还希望通过培训认证扩大自己影响，树立高技术企业的品牌。 ; 华为员工生涯规划 　　“机会牵引人才”！缺乏机会，人才也就不能应运而生。通过案例分析，我们发现现实情况并非像离职员工个人想象的那样，产品的前途，个人的发展机会在企业内部还是有不少的，关键在于我们的员工没有看到机会，究其原由，还在于我们在制度上缺乏牵引，在管理上缺乏引导与宣传。我们没有努力让员工看到机会，让员工产生愿景。 第一：培育第二梯队，以梯队建设促进团队活力。 第二：建立内部岗位调度制度，为优秀的员工内部流动创造条件，为