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霍桑实验 刘冉冉 乔治·埃尔顿·梅奥 George Elton Mayo 1880年生于澳大利亚 1900年毕业于阿福雷德大学 1922年移居美国，在宾夕法尼亚大学任教 1924年开始霍桑实验 1926年进入哈佛大学 代表作1933年《工业文明的人类问题》 1945年《工业文明的社会问题》 原籍澳大利亚，后移居美国。作为一位心理学家和管理学家，他领导了1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的试验，即霍桑试验 试验的其他主要研究人还包括罗特利斯伯格和狄克逊 谈话时注意的基本原则 全心全意注意你所采访的人，并且清楚的表现你正在做的事情 倾听—不要说话 绝不要争论，绝不要提出建议等 企业中的员工是“社会人”，而不是”经济人” 企业中存在着”非正式组织” 新型的领导能力在于提高员工的满意度，以提高士气，从而提高劳动生产率 人际关系学说 行为管理理论 雨果·芒斯特博格（1863—1916）德国人，工业心理学传世人之一 玛丽·福莱特（1868—1933）在古典管理理论和行为科学理论之间架起了一座桥梁 莉莲·吉尔布雷斯注重研究个体行为 启示 霍桑效应告诉我们：从旁人的角度，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人；从自我的角度，你认为自己是什么样的人，你就能成为什么样的人。 与命运争吵的人，永远无法了解自己。 —— (美)惠特曼 1.实验背景 2.实验四阶段 1.照明实验(1924-1927） 2.继电器装配实验 （1927—1928）（福利实验） 3.访谈实验（1928-1931） 4.接线板小组观察实验（1931—1932）（群体实验） 试验的第一阶段 照 明 实 验 实验目的：实验者是希望发现照明条件与生产效率之间的关系 实验假设：适当强度的照明能使生产率上升 实验过程： 实验结果：照明条件对生产效率无影响，为期两年半的试验失败 试验的第二阶段 福利 实 验 实验目的：为了能够找到更有效地控制影 响职工积极性的因素 实验假设：适当改善员工福利使生产率上升 实验过程： 实验结论：得出其他外在因素对产量并无实质影响。改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高 实验的第三阶段 访 谈 实 验 实验初衷：让工人对管理者的规划政策、 工头的态度和工作条件等问题作答，以获得更多的信息。 意外收获：在访谈实验中研究者“意外地”对结果产生了很大影响， 原本只想让工人回答常规性问题， 却给个人们提供了长期以来对工厂的各项管理制度和方法存有许多不满的发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。 实验过程：选择了14名男工在单独的房间里从事绕线、 焊接和检验工作。 对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。 实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作， 以便得到更多的报酬，但结果并非如此。 霍桑实验的优点 第一，霍桑实验的目标和方法比较明确，在各个阶段都是围绕着中心目标去设计去操作。 第二，经历的时间较长，观察的次数和时间比较多，有利于长期的思考。 第三，调控的手段比较多元化，善于发现各个因素和最后结论的关系。例如，在访谈阶段，付酬方法的改变，休息频率等因素都设计在其中，考虑的很仔细。 第四，采取了对照实验，可比性强，几个阶段的对照啊，只改变一个变量，其他因素不变 第五，该实验是在非传统管理模式下展开的，真诚地把员工看成是企业成功的合作伙伴，因此在进行实验的过程中，雇员一方始终对管理层的动机和能力充满信任、持有信心，公司上下士气高涨。 霍桑实验的不足 第一，研究方法的局限。它的观察法没有与定量分析相结合，容易使得实验产生偏差。 第二，研究人员对实验产生了影响。特别在控制过程中，实验的研究人员过多的干扰了被实验的工人，其结论很可能有误导成分。 第三，实验的应用性不强。实验阶段忽略了男性员工的因素，行业和工种局限，也让实验本身没有推广性。 四.霍桑实验的改进空间 1.定性观察实验法和定量分析相结合。 2.加强实验控制，避免实验研究人员对于实验本身的干扰。例如，人和机器人对话 这个就可以摒除部分研究人员的因素在内 3.利用心理学和管理学在此实验之后的新的研究成果，丰富实验的内容。例如，在试验中培养和指导非正式组织的形成和发展，从而重新评估和看待最后产量与非正式组织的关系。 4.考略更多因素，如工时、压力，更好的控制实验过程 5.增加实验外部效度，如考虑人员更全面、行业更广 早期理论 工人是社会人，而不是经纪人 企业中存在非正