交付及培训方案汇编.docx

四、交付及培训方案 （一）交付方案 1、背景介绍 在交付阶段，把开发完成的软件系统由我公司移交给用户。我公司认识到：软件系统的交付过程具有无形性、不可分割性（其过程需要用户的共同参与）、不可保存性、多变性（没有两个完全一样的交付过程）等特点，是一个典型的服务过程，需要把这个过程作为服务产品来加以研究和规范。通过相对稳健的软件交付服务产品，获得良好的客户满意度，以形成持续的合作关系。良好的软件交付服务产品是促使我公司成为房协长期 IT 合作伙伴的重要战略措施。 本方案从服务产品的四要素，即：顾客、服务人员、服务流程（或服务传递系统）和服务设施等四个方面，阐述我公司的软件交付服务产品。本文所指的“软件交付”范围包括应用软件、信息系统（含数据库）或其他 IT 资产的交付。 2、客户管理 由于项目采购部门采用自上而下的职能型结构，部门之间相对比较独立，上下级权力和职责范围比较清晰，部门之间、部门内部各个角色之间对信息化的要求及其利益诉求各不相同。因此，针对不同层面的顾客采用相应的管理方式，是软件交付过程能否顺利进展的关键因素。 2.1招标人 作为应用软件开发和服务提供商，我公司主要与招标人打交道。但是，只把软件交付给房协是远远不够的，我方还必须协助房协，双方同心协力，一起把软件交付给最终用户——业务部门和领导。 2.2主管领导 在信息系统或应用软件开发之初，即需求分析阶段，就必须充分了解一主管领导的信息化建设愿景，根据其愿景分析、设计和开发相应的软件系统。 这样，在进入软件交付阶段时，才能切实获得领导的重视和支持。 2.3中层和基层业务人员 所开发的应用软件或信息系统要被各级业务人员所接纳和使用，才能体现出其价值。在向业务人员推行系统的过程中，往往会遇到很大的阻力。其原因有： （1）在软件交付、试运行阶段，通常采用手工和软件两种方式并行，即俗称的“两条腿走路”方式，会增加业务人员的工作量，给他们带来麻烦； （2）业务人员从手工办理转向信息化办理，有一个习惯改变和逐渐适应的过程，容易产生抵触情绪，年长者更甚； （3）信息化过程通常伴随业务流程变革和权力重新分配的过程，也是权力和利益重新博弈的过程，在这个过程中处于下风的中层人员，采取消极态度是可想而知的。因此，在信息系统的推行过程中，一是需要强化培训，在较短的时间内使业务人员能够尽快上手， 习惯使用计算机处理业务， 甚至对计算机产生依赖；二是需要引导，向业务人员说明清楚信息化虽然在初期会给他们带来一些不适，但长期来看，会大大减轻他们的工作负担，特别是在进行年度、月度总结时，信息系统将极大地节省需要花费在数据收集和报表制作方面的大量精力； 三是把业务流程的调整尽量前置，使得在上信息系统之前，相应的流程已经能够适应信息化要求，部门间、人员间的权力博弈已尘埃落定； 四是对于一些年长的中层干部，要做好其不能适应信息化时的位置安排；五是通过主管领导，把使用信息系统作为交办任务，要求中层和基层人员予以贯彻执行；六是通过业务办理机制的改变，迫使业务人员采用信息化手段处理业务，例如：主管领导只接受通过计算机网络发来的业务案卷，就可以有效地促使基层和中层业务人员必须使用计算机办件。 为了达到向业务人员推行信息系统的目的，一般要根据实际场景和具体人员设计相应的业务人员管理策略。除了上述列举的方法外，还可以根据实际情况，想出其他一些有实效的方法，或者多种方法混合使用。如果把软件交付理解为只是提交可执行代码、文档、源程序等开发成果，而不去琢磨其受众的特点，考虑相应的对策，信息化建设成果很难被有效地推进和利用起来的，往往导致IT项目的失败。 3、服务人员管理 3.1 服务人员 完整的项目所涉及的开发和服务人员角色众多，有项目经理、系统分析员、架构师、软件开发工程师、测试工程师、配置管理工程师、系统实施工程师、质量管理工程师、数据分析员、数据处理员等等。就英杰公司而言，在软件系统交付环节所涉及的主要人员如下。 3.1.1 项目经理 项目经理负责整个 IT 项目开发和实施的全程管理，进行甲、乙双方的沟通、协调。在系统实施即软件交付阶段，仍然需要由项目经理代表开发商（或供应商）行使项目管理和资源调配职能。 3.1.2 业务分析员 即在需求分析阶段参与业务流程分析和业务调整方案制定的人员。在软件交付过程中，涉及到业务流程的新增、调整时，由业务分析员配合用户方业务人员分析业务流程的新增或调整是否必要，权衡业务流程是否要纳入到信息系统中来。 业务分析员必须具备以下技能： （1）熟悉公司的软件产品，深入了解软件产品针对业务流程调整或新增的扩展能力。 （2）在需要对软件产品进行扩展开发时，能够分析出满足业务流程的软件功能。 （3）收集和整理软件产品使用过程中所遇到的问题，并能够对问题进行分类分析，提交分析报告，提出软件产品的改