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企业教育训练体系设计指导 第一部分 企业教育训练体系 1—1为什么要有教育训练体系 如果您将进行一项训练课程当做一个流程来看，那么每个训练课程就如同生产作业上的部份流程，一些关连性密切的课程如QC基础课程、品质管理、现场标准化，就如同生产作业上的一个子系统。 整个生产体系是由诸多流程、子系统构成，设计体系的目的就是确保最终产品的品质、成本、,能达成企业期望的生产目标。 同样地，教育训练的体系也是要协助企业达成期望的训练目标，透过教育训练体系的规划与执行，能从三个方向协助达成企业的人力素质提升目标。 方向1 一致性 透过教育训练体系的规划，能促成企业教育训练的投入与企业的经营理念、战略方向一致，也就是说教育训练能成为达成企业战略的一个子系统。例如企业的战略是透过扁平化的组织手段，达成更迅速回应客户的需求及解决客户的问题，组织扁平化的实质意义是授与员工更多的权力，让他们面对客户时能决定更多的事情；教育训练体系配合这项战略的做法，就是在建构训练的课程时，涵盖一些训练员工正确回应客户的知识技巧，企业规划训练体系即能确保企业战略的一致性。 方向2 重点化 教育训练是耗时、耗钱的工作，若是我们不把个人的训练欲望及企业训练需求的优先顺序理清，那么企业投入教育资源所能产生的绩效必将在失控的状态下，造成训练资源的浪费是必然的。 为什么教育训练体系能确保训练资源朝向有目标、有重点的使有限的企业资源能发挥较大的效能呢？因为建构教育训练体系是本着下面的重点方向： 配合企业的方针、策略及重点目标 能发展企业的核心能力 能提升企业的竞争优势 能改善员工的绩效 例如我们从部门绩效管理及员工个人绩效考核找出训练需求后， 把它们整合在教育训练体系内，重点化的将资源投入价值高的活动上，相对地也能创造较高的训练绩效。 方向3 持续性 体系建立后，企业每年只要进行正确调整；教育训练就能依循体系持续地进行，员工也明确地知道他到那个阶段需要接受什么类别的训练，唯有持续性才能塑造出“企业文化”、“价值观”、“全面共识”及达成全员的目标。 例如体系内的课程有共通性的如别管理、QC七大手法……等，这些课程持续地在企业内举行，能俱全整个企业面（上下）及横面（功能部门）产生共识。 教育训练体系范例，请参考图（1）资料。 教育训练体系图（范例） 区分 阶层 研修 职能研修 特殊课题研修 业务 技术 财务 经理层 12等级 处长以上 高层管 理研修 市场策略研修 技术与革新研修 资金募集研修 变革管理 11等级 知识管理 QC诊断研修 危机管理 10等级 经理 CIS导入 9等级 管理层 8等级 科长 中阶管 理研修 业务管理技巧训练 技术管理训练 财务管理训练 企业资源规划 7等级 企业流程再造 国际化人才培育 一般员工 6等级 主任 5等级 4等级 一般员工 通识训练 进阶推销技巧训练 工程师训练 3等级 2等级 1等级 新进员工 新进员 工研修 初阶推销技巧训练 1级技术员训练 票据处理训练 1—2规划与执行教育训练体系的程序 您可参考下列十个步骤规划您的教育训练体系： A. B. C. D. E. F. G. H I J. 1成立一个规划教育训练体系的组织 为什么要成立一个组织规划教育训练体系呢？难道不能交由训练部门的主管独立完成吗？回答这个问题前，我们要先了解目前的经营竞争环境中，一些续效卓越的企业，他们是用什么眼光注目着教育训练该承担的角色。 “人力资源”在资产负债表上，代表的不再是一项“费用”或“成本”，“人力资源”是企业最有价值的“资产”因为我们已跨入了资讯时代，人力资源几乎可说是企业用来创造竞争优势、创造绩效的唯一途径。 科技普遍的发展，企业间提供的商品功能与服务内容能维持差异性的期间愈来愈短，真正能持续、长期造成产品品质与服务品质的差异性是隐藏在“产品”与“服务内容”后面的“人”；也就是说财大气粗的经营方式、寡头垄断的经营方式、因循不变的经营方式都将在经营舞台上逐惭淡出凋零。 用前瞻性的眼光给企业的教育训练定位。 以往的定位 全新的定位 功能性 （1）范围 策划性 普遍性的技巧提升 （2）内容 核心能力 （3）方法 实做学习/互动学习 企业内员工 （4）对象 企业内员工/供应商/经销商/客户 内部沟通/外部沟通（5）讲师 企业资深员工/训练部讲师