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生产线的管理方法汇编
生产线的管理方法
一、 前言
“管理”一词之定义乃是经由他人智慧努力来完成工作任务,然而身为管理者欲经由他人之智慧努力来完成工作任务,达成工厂整体目标,就必须领导部属拟订工作计划,结合组织,选用适当人员划分权责,负起沟通协调之责,以作为推动工作计划之工具,并于工作中监督控制及告一段落检讨得失、归属责任、追踪考核。因此在程序上就是计划STAFFING、领导LEADING、控制CONTROLLLING、生产、管理亦乎如此。
二、 计划,包括制订规划与程序。对生产管理而言,就必须设订目标安排生产计划,包含人力规划安排、物料需求、机器检测、工模具等设备之安置、作业流程及工时之拟订。
1.生产计划:拟订生产计划必须以品质、时间、经济三个要素来平衡构成,并顺利地完成,其目的为:
(1)配合销售计划,确保交货日期及产量
(2)使工厂能配合生产能力维持适宜之稼动率,把握投资回收率,
防止工作超量,不能如期交货,亦或工作量过少、设备人力闲
置。
(3)作为原物料、零组件需求及采购依据
(4)调整重要原料、零组件、成品等库存量
(5)作为长期增产计划、设备、人力补充依据
由此,生产计划尚须考虑对全公司之决策性的长期经营计划,来定以月别之中期生产及以周别之个别短期计划,其制订:
HOW(生产方法)决定作业顺序及条件之途程计划
WHO(生产主题)决定设备及人力计划
WHAT(生产对象)决定所需原料零组件数量之原料计划
WHEN(生产时间)决定所需时间(包含开始及完成时间)及工作分配安排
WHERE(生产地点)决定作业流程及设备配置
2.途程计划:一项决定制程工作之生产方法,系依据设计图面或施工说明来决定作业顺序及条件,若每次生产设计图面、施工说明工作顺序,条件均相同,则途程计划可略。
途程计划宜包含下列所叙各项:
(1)作业顺序及内容:作适当之制程区分、促进分工专业化
(2)零组件装配顺序:决定适当之装配方法,节省费用
(3)决定每一制程所需人数、设备:
有效运用设备、人力,提高工作效率
(4)规划每一制程包括准备所需之时间:
了解制程所需时间之平衡度
(5)规划经济加工批量:
考虑生产能力与生产量
3.日程计划:
(1)其最终目的在于使产品能在规划期间完成,并赶上交货期限,故日程计划最重要的因素还是时间问题,但时间又受限于数量之多少而定,当生产增加,生产时间必会增加,其原物料零组件亦随之大增,故数量不仅影响时间,亦影响制造成本。
(2)编订日程计划所需的资料收集如下:
A.客户指定的交货日期资料,或根据以往生产经验所需的最少
时间
B.如有标准产品库存应做预测存量管制。
C.设备使用稼动率情况
D.原物料、零组件之使用情况
E.外包加工厂之能力及进度掌控
(3)日程计划之区分
3.1大日程计划
A. 采购原物料、零组件或外包加工之准备与完成日期,以及到厂日期
B. 模工具准备(含设备)到厂日期计划
C. 开始生产及完成日期
3.2中日程计划:依据大日程计划之范围,对各相关作业制程间之开始/完成的日程计划
3.3日程计划之排定应考虑交货时、加工时间、制造时间而制造时间=加工时间+等待/搬运之宽放时间,了解制造时间,可交货时间倒算出工作开始的时间,就可达成如期交货目的。
3.4生产计划通常以甘特图(GANTTCHART),来规划并与实际
进度于指示板或表格中表示。
4.负荷计划:
生产能力与负荷保持平衡是最具经济理想的,但一般订单生产方式的工厂库存量均会采取能力〉负荷的方针,也就是说,当总需要量增加至超出生产能力时,会引起数量不足以致延误交期,故为了赶上交期,往往会根据预测决定允许一定的产品库存量,其实尚可将各单位或机器别之生产能力有不平衡、瓶颈分别加以解决,如运用加班、外包、人员支缓等,来调整克服,负荷计划可以利用时间研究来分析制程中的工作分配情况。
例如:某公司/工厂依据生产所需数量必须180,000小时来完成,假如每人每月之有效工作时数为8*24=192,故所需人力为
180,000/192=938人,假如现今工厂只有800人,在不增加人力之情况下,可将大约150人之工作负荷外包出去或运用加班方式补救[于计算所需人力时宜考虑938人*请假率(1+X%)*离职(1+X%)*新产品加入生产效率降低率(1+X%)]
三、 组织:
1.组织系统内各部门作业关系分析
2.生产管理各阶层人员之权责划分,通常依据下列各项要素作阶级
之划分:
A、 了解产品规格、制程之要求,以及产前试作之结果,包含问题点之解决
B、 教导下属人员了解产品、制程要求及问题点之注意事项
C、 记录已生产产品之病历,并予以教育属下
D、 生产流程之控制及进度追踪
E、 生产效率呆人、呆料、呆时检讨及品质问题之发掘改善控制
F、 生产安排、设备调整、教正确操作、动作教导
G、 防误措施
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