组织行为学本科笔记5要点.docVIP

第五章 冲突 一、冲突： 这些场景经常在企业管理中出现，这些对立和矛盾就叫冲突。 斯蒂芬·罗宾斯（S.P.Robins）：冲突是一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情或自己的利益产生了消极的影响或将产生消极的影响，从而产生敌对心理或敌对行为。 二、对冲突的认识的演变 冲突水平与工作绩效的关系 三、冲突的分类 按冲突的性质分类 建设性冲突 破坏性冲突 企业冲突管理目标 —维持适度的有益的冲突 —消除多余的有害的冲突 按冲突的层面分类 个体内部的认知冲突（认知失调理论） 个体与个体间的冲突 个体和群体间的冲突 群体与群体间的冲突 按冲突发生的方向分类 纵向部门（上下级间）的冲突 横向部门（同级间）的冲突 直线和职能部门之间的冲突 四、冲突的系统分析（原因、过程和结果的分析） 冲突的因素模型 杜布林冲突系统分析模型 庞地（L.R.Pondy）冲突过程模型 冲突的根源（冲突源） 沟通的原因：沟通渠道不畅通、沟通不够等，造成信息不充分，产生误解或误会； 沟通渠道不正确；没有收到信息或者是信息模糊；错误解释信息 个体的原因： 价值观的不同；性格的不同；态度的不同；看问题的角度不同 组织的原因： 职责不清；争夺资源；分配不公；目标不同；领导作风；组织变革 2冲突处理 托马斯 (K.Thomas，1979) 的冲突处理两维空间模式 不同冲突解决方法的表现 竞争法的表现 运用权力、威胁达到自己的目的；运用对抗迫使对方认输。（ “ 我是老板,你要按我说的做！”，“ 你要对后果负全部责任的！” ） 合作法的表现 摆出解决问题的姿态，正视分歧并进行思想和信息的交流；寻求一种双方都满意的方案；视冲突为一种挑战 妥协法的表现 谈判，求同存异，能否各自做出一些牺牲，寻求双方都能够接受的方案 回避法的表现 忽略冲突并希望冲突消失；将问题束之高阁，暂时不提； 冲突双方隔离 体谅法的表现 屈服和顺从对方，自己作出牺牲和让步 你通常的冲突处理风格是哪种？ 你会因时而变、因人而变、因地而变吗？ 实际上，大家经常说，为什么理论总是会和实践有这么大的鸿沟呢？其中一个重要的原因是，我们学习理论时忘记考虑它的情景性，不知道它在什么情景下是适用的。尽管你对一种或两种方式有着自然的倾向，但情境和相关的人员改变了的时候，你就应该用到所有这些方式。 合作的方式能够实现双赢，但不是每次都行得通的！ 不同冲突方法的适用情景 竞争法适用 紧急状态下，商量的时间不够；重要的原则性问题（如因为不佳的组织绩效而削减开支和解雇员工）；自己的实力或权威足够大时； 体谅法适用 问题对他人比对自己更加重要（例如允许下属在错误中成长）；和谐和稳定更重要；建立良好的信誉 妥协法适用 保持协调和避免分裂格外重要时 ；彼此力量均衡；暂时化解冲突，防止问题复杂化；冲突主要基于个体的人格而且不能轻易消除时。 回避法适用 引起冲突的问题不太重要，没必要消耗过多的时间和精力；促使双方冷静和恢复理智，是能够很好的解决的；收集信息比立即决定更重要 合作法适用 当双方意愿无法达成妥协时；因感到冲突有损彼此关系而精诚合作；当你需要学习并吸纳听取不同意见者的高见时 从管理者角度解决冲突 化解冲突的具体方法（从管理者的角度） 加强沟通 冲突双方直接会晤，通过直率真诚的讨论解决问题 设置超级目标 提出一个共同的目标，需要双方相互协作，从而消除敌对情绪 资源开发和协调 若是资源匮乏，可以增加资源，如果是资源没有充分利用，重新规划 折中妥协 建议冲突双方各放弃一些有价值的东西 行政仲裁 运用正式权力判断对错，进行解决 改变人的因素 （教育法） 通过行为改变技术（人际关系训练等），改变造成冲突的态度和行为 改变组织结构 通过工作流程重组，工作调动等改变冲突双方的作用模式 五、激发建设性冲突的策略 是否需要激发冲突？ 改变组织文化：奖励挑战现状、提出创新想法或是不同意见、具创造性思考能力的员工。 ?运用沟通：利用不愿具名的“可靠消息来源”在媒体上放空气,模糊或是恐吓性的讯息是可以挑起冲突的。 ?引进空降部队：是最常用来活化组织的方法, 引进不同背景、价值观、态度或是管理风格的外来人士。 ?重整组织：重组工作群体、在个人主义的文化中引进团队、增加正式化的程度、增加部门间相互依赖相互合作的程度。 ?任用异端份子：异端分子(devil’s advocate)有意地反对大众, 是群体思考的检查者, 质疑现在的做法, 挑战“我们一直都是这样做的”! 团队 一、团队 1团队与群体 工作群体与工作团队的对比 团队与群体的区别 ? 群体 团队 成果 和绩效 每个群体成员个人贡献的总和 依赖于团队积极协作和各自的努力程