黄若：不赚差价不烧钱的买卖为何今天能做成？.doc

天牧人才网，中国唯一的生猪交易平台畜牧人才网。/ 导语：黄若投资电商时，看模式创新、运营效率和回头客。开始创业，他要在夹缝中践行这些问题。听他谈颠覆电商模式创业和电商老兵如何带新兵。 上一篇介绍了原当当网COO、天猫创始总经理黄若的创业项目百恩百的模式(可以点击这里阅读)。这篇，看看黄若怎样解读自己在投资电商时看重的三个问题：模式创新、运营效率和回头客。开始创业，他要在夹缝中践行这些问题寻找发展机会。听他谈颠覆电商模式创业和电商老兵如何带新兵。 十年前就想过颠覆，现在才是机会 从非会员制到会员制，现在两个同时并存，过一段时间把非会员制拿掉，这个变化过程是在前期的一个过渡策略，还是做的过程中的调整? 黄若：坦率地说，做纯服务、零售商品不加价的模式，这个想法在我脑子里面至少有那么十年、八年的时间。从我以前做线下零售的时候就有这个愿望，但是线下零售做不到这一点。 线下零售做不到这一点最主要的原因，比如国美也好，沃尔玛也好，它的成本有相当一大部分是固定成本，房租、水电、停车场、设备折旧等。这种情况下，要纯粹靠收会员费来服务的话，就意味着会员费要收得很高。所以线下零售公司的尝试，就是收会员费，但是商品也加价，只不过加得比没收会员费的少一点。比如说卖一万块钱的商品，要有2000块，也就是20%的运营成本，没有收会员费，就把这20%直接加价在商品上面;如果收会员费，假设会员费上占总收入1/3，另外2/3就得通过加价来实现，就是说不用加20%，是加14%，这个是线下零售这么多年行之有效的模式。因为在线下，如果完全靠会员费，会费太高会难以推行。 就美国来讲，美国有一家最大的线下零售Costco。沃尔玛的零售加价率在美国大概30%到35%之间，而Costco所有的加价率，也全部是14%，或者准确地讲是13.99%，除了商品就是这个加价。那13.99%跟30%到35%之间，大概会有15%到20%的差距，为什么它能够盈利呢?就来自于两个，第一收会员费，弥补一部分的差距，第二因为会员制的卖场整体的运作成本会比较低，所以允许在一个比较低的加价率的前提下，去完成它的可持续性的经营。 以纯粹收服务费的方式来，我们叫重新定义零售，在线下做不到，到了互联网时代，是可以做的。为什么?因为电商最大的成本是两块，别的都是忽略不计的，办公费用那些都是小的。最大的成本，第一块是市场营销费，是买关键字，还是去刷公交地铁的广告，所有的做法目标只有一个，就是获得用户。一个新生的网站，大致上获得一个用户的成本是两百块到五百块之间，这个成本是给到所谓的传媒渠道，但羊毛出在羊身上，最后实际上是用户来承担的。会员制服务模式一个好处，就是具有很强的这种自传播性，换一句话讲，就是基本上可以省掉电商公司最大一块成本市场推广费和市场推广成本。 电商公司第二大成本，是物流配送的补贴，像免邮补贴，间接地是体现在加价率上面。在我们这里，是透明化了。 购物又分为两种，一种是必需品，一种是时尚商品。对于年轻的女孩儿来说，可能非常享受购物的过程，我们不去剥夺人家的这个爱好。但是对于95%以上的人群来讲，生活的基本需求，米面粮油等等，没有了就必须补，是非常直接明了的需求。所以我们就希望把这些生活必需品用一种最简单的方式来提供，也不用比较价格等等。所以，百恩百的的模式设计背后，是要重新定义零售，希望零售不再是靠销售来驱动，而是靠服务来驱动。就是当你付费成为我的会员，就等于是你雇了我们这个团队帮你去买这些生活的必需品。我给了你一把仓库钥匙，里面现有的商品情况全部透明地告诉你，直接选择需要的就可以了。如果没有买这个会员资格，这个仓库门你是打不开的。 零售发展这么多年，谁都不愿意把自己的底价告诉消费者，为什么?最简单的一个道理，因为它是要加价销售。它加多少，不能让消费者知道，因为消费者觉得你挣我的钱，心里面总是不爽。不爽到什么程度，可能每个人心理承受能力不一样。那么我们就觉得干嘛那么烦呢?我就告诉你说300是我的进价，售价就是300。 我一直再三强调，这种模式只能或者说比较适合生活必需品。为什么?因为非生活必需品，有一个非常大的特点，就是每个人的兴趣不一样。所以，要卖的一定是服务人群里面，至少有90%、95%以上的人都需要的必需品，我觉得这是第一个原则和前提。 第二个原则和前提，我是觉得这种卖场比较适合于相对理性的消费群体，不太适合那种非常屌丝或者很容易被忽悠的群体。因为后者容易有一种非理性的占便宜心理，比如说一块钱可以买什么东西，你明明知道这是不可能的，但是他就愿意去排队，去点击抢单。我觉得那是另外一种销售方式和销售渠道，我们并不去否认或者评论它的意义，但这不是我们要做的。我们要做的就是针对有不错职业、有自己生活追求的人。但是这种追求是那种所谓的品质生活由内而外，我们不做那种暴发户的生意，比如说拿着LV的包，