企业在业绩管理中如正确使用“360度考核”.docVIP

企业在业绩管理中如何正确应用“360度考核” X企业是我国北方的一家大型制造企业，企业的历史悠久，经历了兴旺、衰落、破产重组、快速发展的几个大的阶段，企业在发展过程中一直沿用过去的管理方式，企业管理跟不上市场的发展，管理成了发展的瓶颈。企业领导为使企业摆脱管理困境，引进了业绩管理概念，并认为360度考核方法被许多国际大公司广泛应用，一定对企业大有帮助，于是也采用了360度考核方法。但人力资源部门在实施了几次360度考核后，一肚子苦水，实施效果很不理想，业绩考核成了走形式的工作，但企业领导坚持要把业绩管理推行下去，于是人力资源部经理聘请咨询公司对业绩管理方案进行优化设计。 人力资源部经理首先向咨询顾问介绍了本企业业绩考核的方法及出现的问题：每到年中及年底，人力资源部组织相关部门成立业绩考核委员会，对中层干部进行考核，业绩考核委员会成立后制定考核方法，不同的被考核人采用不同的考核指标。考核采用360度考核方法，考核组通常为6-7人，每个考核人对被考核人进行考核打分，打分后进行汇总，剔除最高分和最低分后进行平均，最后得分即成为被考核人的考核成绩。考核内容中既包含工作成绩方面的，也包括能力和态度方面的。打分后人力资源部花大量的时间进行汇总计算，每次考核结束后，都会出现被考核人的分数都是满分或接近于满分，被考核人之间分数相同或差距很小，打分认真的人反而被剔除掉的现象，考核不能有效区分出员工绩效的好坏，发放奖金也变成了平均分配，起不到考核的作用。几次考核后大家看到如此结果对考核失去了信心，变成了流于形式。公司领导和人力资源部经理很是苦恼，向咨询顾问求教好的方法。 咨询顾问在听了人力资源部经理的介绍后，也对部分被考核者进行了访谈，全面了解了该企业业绩管理的现状与问题，在深入分析后，专门与企业领导及人力资源经理重点就“360度考核”进行了沟通，向他们解释为什么“360度考核”为什么不能行之有效的原因。 360度是由被考核者本人、上级领导、平级同事、下属员工、服务的客户及其他相关者来对其进行评价，通过汇总各方意见，来了解被人的和能力。考核结束后将考核结果反馈给本人，以达到改变行为、提高的目的。360度业绩考核产生于西方，原称之为360度绩效评价反馈系统。突破了传统的上级单一评价的业绩考核方式，所谓的360度考核，其实国外企业并不多见，国内企业成功的案例更。）能够说清楚绩效指标，比如营业额、利润等，不要说增加360度的4个评价维度，增加100个维度，这个绩效指标的数值仍然是哪个数值，不会因为有N多个人参与评估而更加准确。 第，考核首先是一种人力资源管理的责任正确地考核评价下属是各级管理着义不容辞的责任、权利和义务。下属干得如何，直接最清楚，如果不能对下属的业绩做出准确地评价，的失职。员工的业绩目标来自于上级员工的业绩过程和业绩行为是在上级的直接指导和监控下进行的，因而员工的业绩结果也应该由上级进行考核与评价。 第三，?在360度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力，由于是匿名打分，考核者不用为考核结果的真伪承担责任，往往产生推卸责任的心理。在这种权利与责任不对等的情况下，可能导致考核结果的不公正。谁考核谁负责”本是业绩管理的原则，但由于360度考核强调的是集体负责任，这其实就演变为了“谁也不负责任。 360度考核方法源自西方企业，具有特定的西方文化背景。西方倡导个人主义、平等竞争，上下级之间权力距离较小，人们能够将工作关系和私人关系很好的区分开来。中国企业中员工很注重人际关系和人情，人们在评价他人时常具有对他人的正性评价超过负性评价的倾向，如果不强制分布，大多数的考核结果都会呈负偏态分布即大多数人的分数都会集中在较高的。同时人们在考核过程中对一个人某种突出特质的评价会影响到对其的整体评价，这就可以解释为什么人们倾向于对于一个人的各个考核指标给予一致的评价。而考核者范围选择失误也往往是碍于人际关系的敏感性。 针对于他们的困惑，咨询顾问向企业领导和人力资源经理提出了如下意见： 考核的目的和要达到的目标不同，使用不同的考核操作方法。 我们知道，通常的企业业绩考核，在进行工作业绩考核的同时，还要进行工作能力和态度的考核，它们在业绩考核中占有不同的权重。 对工作业绩考核部分，采用直接上级进行考核的方法，直接上级客观公正地对下属业绩进行评价，在具体运作中，直接上级要充分听取本人和其他人的意见。为有效避免直接上级的不公正评价，隔级上级可作为考核评价的最终决策人，对直接上级的考核进行监督，下属对直接上级的考核评价有申诉的权利。 对工作能力和态度进行考核时，可视企业情况采用“360度”考核的方法。工作能力和态度的考核是强调员工的发展，而不是对过去表现的评价。是着眼于未来的，所以对工作能力和态度的考核是寻求关键工作伙伴对自己工作表现的反馈，借此来发现自己在日常的表