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* * 第六章 决策：管理者的实质 主要内容： 一、决策制定过程 二、决策的普遍性 三、理性决策者 四、针对两类问题的决策 五、决策方案分析 六、群体决策 一、决策制定过程 决策制定是一个过程，而不仅仅是指对不同方案进行的选择。决策制定过程（Decision-making process）包括八个步骤： 步骤1：识别问题 步骤2：确定决策标准 步骤3：给每个标准分配权重 步骤4：拟定方案 步骤5：分析方案 步骤6：选择方案 步骤7：实施方案 步骤8：评价决策效果 决策制定过程 问题 的 识别 决策标准 的 建立 标准权重 的 分配 价格 牌子和型号 担保和支持 可靠性 维修记录 牌子和型号 担保和支持 可靠性 维修记录 价格 10 8 6 4 2 我的销售人员 需要 电脑. 拟订 多个 方案 Fujitsu AST Sharp IBM HP TI NEC 分析 各个 方案 NEC AST HP Fujitsu IBM Sharp TI 选择 一个 方案 实施 选择的 方案 评价决策效果 IBM最好 Compaq Compaq 价格 牌子和型号 担保和支持 可靠性 维修记录 识别问题 认识到差异 行动的压力 足够的资源 确定决策标准 什么因素 与决策不相关? 什么因素 与决策相关? 给标准分配权重 依次 比较 个人 偏好 选择一个方案 按标准对各个方案打分 计算方案的加权平均分 选择得分高的方案 例如：买车决策。有三种车型可供选择：A型；B型；C型。 3 性能 1 舒适性 5 价格 重要性（权重） 评价标准 5 9 3 舒适性 69 8 8 C型 57 6 6 B型 68 5 10 A型 得分 性能 价格 实施方案 实现 承诺 传递 决策 评价决策效果 问题还未消除吗? 抓对了问题吗? 所有的方案都评估了吗? 选择了正确的方案了吗? 得到了有效的实施了吗? 二、决策的普遍性——决策渗透管理的全过程 计划 组织 领导 控制 决策 和 管理职能 三、理性决策者 1．完全理性假设 a）决策问题清楚 b）决策目标导向明确 c）所有方案和结果都可知道 d）决策标准和方案优劣可明确排序 e）决策标准一贯，不随时间环境变动 f）决策者可获得充分信息而没有时间和成本约束 g）最终选择可使组织获得经济报偿最大 管理决策被认为是理性（rational）的活动。关于理性的假设有两种： 认为完全理性假设存在以下局限： ①个人处理信息的能力有限 ②模糊观察性 ③感性偏见，先入之见 ④重要信息往往不如易获得的信息有影响力 ⑤过早偏向某一方案 ⑥旧例的深刻影响 ⑦不同利益群体的影响 ⑧决策者的时间和成本压力 ⑨组织文化的影响 2．有限理性假设 存在个人利益因素 客观评价 ８．评价决策效果 需要权力的运用 组织成员自觉 ７．实施方案 选择满意方案 选择最优化方案 ６．选择方案 分析有限方案 分析所有方案 ５．分析方案 有限方案 广泛的方案 ４．拟定方案 按照个人偏好 按照组织目的 ３．给标准赋权 确定有限标准 确定所有标准 ２．确定决策标准 与管理者有关问题 重要问题 １．识别问题 有限理性 完全理性 决策步骤 四、针对两类问题的决策 １．两种类型的问题 a)结构良好问题：直观、熟悉或易确定的问题。 接近理性假设。 b)结构不良问题：新问题或非常规的问题。关于问题 的信息是含糊的或不完整的。 2．两种类型的决策 a)程序化决策——适用于结构良好问题。运用例行方 法解决这类问题。程序化决策要求 建立程序、规则和政策。 b)非程序化决策——适用于结构不良问题。运用例外 方法解决这类问题。 在现实决策中，两种决策存在于各级管理中，但程度有差异。由于程序化决策可以提高决策效率，管理者通常制定制度、规则而将非程序化决策转化为程序化决策。 问题的类型, 决策的类型, 和组织的层次 管理 层次 结构良好 程序化决策 高层 结构不良 问题 类型 低层 非程序化决策 五、决策方案分析 方案损益 方案数目 自然状态概率 自然状态 目标 已知 若干 未知 多种 有 不确定性 已知 若干 已知 多种 有 风险性 已知 若干 1 一种 有 确定性 比较标准 决策 方案 1．确定性决策方案分析 由于每一个方案的结果是可以确定的，所以管理者可以做出精确决策。 例如：某公司拟生产一新产品，需投资100万元，可形成每年5000件的生产能力，