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8绩效管理研讨
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 中国的绩效管理:评估的目的 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 4.4.4 审核KPI指标 工作产出是否为最终产品? 关键绩效指标是否是可以证明和观察的? 多个考核者对同一个绩效指标进行考核,结果是否能取得一致? 这些指标的总和是否可以解释被考核者80%以上的工作目标? 是否从客户的角度来界定关键绩效指标? 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作? 是否留下超越标准的空间? * 5.平衡记分卡(BSC) 引入平衡记分卡的战略思考 平衡记分卡的基本思想 平衡记分卡的指标体系 引入平衡记分卡的基本程序 平衡记分卡与其他考核方法的比较 企业平衡记分卡设计的具体案例 部门平衡记分卡的设计 个人平衡记分卡的设计 运用平衡记分卡的前提和障碍 平衡记分卡的应用 * 5.2 平衡记分卡的基本思想 财务角度 目标 测评指标 学习与发展角度 目标 测评指标 内部流程角度 目标 测评指标 顾客角度 目标 测评指标 远景与战略 我们能否 继续提高并 创造价值? * 5.2 平衡记分卡的基本思想—因果关系 * 5.3.1 财务衡量指标体系 财务效益状况指标:如净资产收益率=净利润/净资产 衡量资产经营状况指标:如总资产周转率=销售收入/总资产 衡量偿还债务的指标:如资产负债率=总负债/总资产 衡量成长性的指标:销售增长率=本年度销售额/上年度销售额 常用其他财务指标:如投资汇报率=资本周转率/销售利润率 * 5.3.2 顾客导向型指标体系 市场占有率(市场份额) 客户维持率(旧顾客续约率) 产品和服务的属性(时间、品质等) * 5.3.3 内部流程指标体系 新产品推出能力 设计能力 技术水准 制造效率 安全性 售后服务指标 * 5.3.4 学习、创新与成长指标 员工能力 信息系统状况 员工提案改善建议等 新产品数量、速度等 制造改善情况、废料降低情况 * 5.4 引入平衡记分卡的基本程序(2年以上) 1.说明远景 阐明远景 达成共识 2.沟通 沟通与教育 设定目标 把报酬与绩效 测评指标联系 起来 3.业务规划 使战略新举措 保持一致 分配资源 建立标尺 4.反馈与学习 明确对远景的共识 提供战略反馈 促进战略考察 与学习 平衡记分卡 * 5.6 企业平衡记分卡设计的具体案例(续) 财务角度 成本降低 学习和发展角度 员工技能与创造 员工满意度 技能培训 内部角度 内部流程 技术能力 质量控制 竹原料角度 收购活动组织 政府关系 基地建设 目标与战略 * 5.7 部门平衡记分卡的设计 上级角度 第一位的关键业绩目标 创新学习角度 技能提高 学习培训 业务创新 绩效管理角度 流程优化 管理改善 工作管理 职能角度 职能工作标准 流程协作 难点重点弱点 部门战略 * 5.8 个人平衡记分卡的设计 上级角度 第一位的业绩目标 在岗位发展角度 技能提高 学习计划完成 参与公司培训 绩效支撑角度 素质态度 技能应用 工作管理 岗位角度 工作水准 流程协作 执行过程 岗位发展 * 税务机关平衡记分卡 * 平衡记分卡 * 平衡记分卡 * 6.团队绩效考核技术 团队与团队绩效 团队绩效与部门绩效的比较 团队绩效考核的基本流程 团队绩效指标的确定方法 如何对知识型团队进行绩效考核 跨部门团队绩效考核的注意事项 * 6.3 团队绩效考核的基本流程(1) HR部发布考核通知,启动考核程序,确定考核时间和要求 对团队负责人的绩效进行考核 根据员工所在团队负责人的考核成绩确定团队成员的考核结果分布 团度负责人根据实际发生的业务,对业务目标、考核标准、权重与员工沟通、进行调整 员工进行自评、提交给直接上级,并且提醒上级进行下一环节的操作 * 6.3 团队绩效考核的基本流程(2) 员工的直接上级进行考核,与员工进行沟通并将考核意见交给员工 员工填写意见并提交给间接上级 员工的间接上级提出考核意见,提交给员工的直接上级 员工的直接上级填写最终考核意见,提交人力资源部 员工的直接上级与员工沟通并达成下一季度的业务目标 * 6.4 团队绩效指标的确定方法 利用平衡记分卡来确定团队绩效的测评指标 利用团队设计变量来确定团队绩效的测评指标 利用客户关系图的方法确定团队绩效的测量指标 利用组织绩效目标确定团队绩效考核指标 利用绩效金字塔确定团队绩效测评指标 利用工作流程确定团队绩效指标 * 6.4.1 用平衡记分卡
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