采购与供应中的合同与关系管理研讨.ppt

《采购与供应中的合同与关系管理》;第一节 商务关系的本质;1.3 关系具有长期性;1.4 什么是关系;1.5 关系意味着某种具有实际意义的联系或纽带;1.6关系对于双方而言意味着一定程度的承诺;关系的驱动要素 ;关系的驱动要素;关系的类型问题;传统的流通活动;供应链管理下的流通活动;1.15 关系的亲疏远近;1.16 我们有必要对重要的关系进行排序;1.17 关系生命周期;第二节 内部关系和外部关系;图示：; 2.1 供应链涵盖了商品从原材料阶段直至到达最终用户手中的各种流动和转变所涉及的所有组织与活动，同时也包含了相关的信息流。;2.3 企业间供应链;;2.5 内部供应链;内部供应商的采购;2.7内部关系的意义体现三点;采购部门作为内部供应商;采购的内部咨询;2.10 内部咨询者的角色;2.11 采购在什么情况下要扮演内部咨询者的角色;2.11 采购在什么情况下要扮演内部咨询者的角色;2.12 组织给内部顾问的任务和项目;2.13 内部顾问发挥作用运营机制 ;2.3 内部顾问发挥作用运营机制;2.14 内部关系与外部关系在下列方面存在重要差别 内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”，甚至是一份清楚的服务要求与标准的协议。通常，关系更多是协商的，并且以公司整体目标和部门绩效指标为基础。有这样的风险，即相互的期望没有得到清晰地表述从而可能造成误解和冲突。 尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费。 ;2.14 内部关系与外部关系在下列方面存在重要差别;2.14 内部关系与外部关系在下列方面存在重要差别;内部利益相关者和外部利益相关者 ;内部利益相关者和外部利益相关者 ;采购营销;跨职能关系;;贯穿整个组织的商业过程 ; 2.25 跨职能团队的多种形式 多职能或多专业团队集合了来自不同职能部门或专业的人士，所以可以集中或交换他们的能力。 多技能团队集合了许多多才多艺的人士，其中每个人都能完成团组中的任何任务。在需要的时候，能根据谁是完成某一指定工作的最合适人选，来灵活地分担或分配工作。;2.25 采购中的跨职能团队 ;2.25 采购中的跨职能团队;第三节 关系的谱系;3.4考克斯的“合同关系梯级”;3.5 马克摩尔图谱;3.6 影响买方与供应商之间关系密切程度的因素 ;从多供应源搜寻到单供应源搜寻;单供应源的适用;单供应源的缺点;对抗性的或竞争性的关系 （非输即赢）;3.19-3.23 双方共同探求更高的效率和竞争力。 客户与供应商共同制定未来计划。 他们拥有一致的共同目标。 客户与供应商之间达成共识，为了变得更有竞争力，应该共同努力消除供应链中的浪费。 组织之间公开、透明。 每一方均理解另一方的期望，并且努力达到或超过这些期望。 这种关系是一种平等伙伴式的关系，而且买方不会采用一种“主人—仆人”态度。 双方意识到，关系不会永远存在下去，所以共同制订一致同意的退出战略，以备关系走向结束。 ;外包的优点（3.24-3.27）;外包的缺点;3.31 顶级管理层的承诺。 所有相关专业和职能的参与。 客户与供应商一起协作。 客户与供应商之间高度的信任水平、知识共享和公开透明。 清晰的共同目标。 对长期关系的承诺。 采用积极主动的方法来改善与发展伙伴关系。 全面质量管理理念。 具有灵活性，这是提高信任与沟通的结果。 高度的系统集成（例如利用EDI）。;第四节 哪种关系类型最理想？;4.3 交易性方法的适用;在与供应商打交道时，合作性方法不一定比竞争性方法更合适;在与供应商打交道时，合作性方法不一定比竞争性方法更合适;4.5 伙伴式供应源搜寻的适合情况;伙伴关系的优缺点 ;伙伴关系的优缺点 ;关系组合;第五节 关系的生命周期 ;关系发展的阶段 ;5.6关系生命周期让人的思考问题;第二章 关系组合的规划;第一节 关系管理;1.2 关系采购;1.3 “交易型” 与“关系型”供应链交易方法 ;1.4 关系管理;1.5 关系管理的活动 ;1.7 组合分析和划分 ;1.8 组合细分的作用;第二节 风险评估;2.4 供应风险因素 ;风险的概率与影响评估;2.6 风险水平的计算 ;2.7;风险评估栅格 ;2.10 风险评估栅栏;2.10 风险评估栅栏;2.11 利用同样的概率和后果计算确定风险评估;第三节 供应和供应商定位;3.2 供应定位分析;供应定位的目标结果 ;帕累托（ABC）分析 ;3.5 帕累托原理（80/20法则）;卡拉杰克采购