达能并购.docVIP

达能并购 达能中国并购案例 2007年4月8日整理。 背 景 2 1．失败案例：乐百氏 3 1．1达能承认犯错乐百氏 3 1.2负面标本：乐百氏 4 1.2.1 达能中国饮料市场的多品牌定位 5 1.2.2企业文化融合艰难 6 1.2.3乐百氏品牌被弱化 8 1.2.4单平台架构的失败 10 1.2.5主力产品：桶装水桂冠旁落 10 1.3乐百氏案例的借鉴 12 1.3.1借鉴 12 1.3.2思考 13 1.4乐百氏危机事件回放 14 2．控股光明：合作和嫌隙 15 2.1合作光明 15 2.2蒙牛、光明同业竞争：达能品牌花落谁家仍无定论 16 3.强硬的对手：哇哈哈 17 4.达能的并购目的 18 附：达能中国攻略时间表 19 背 景 法国达能集团：达能亦是当今欧洲第三大食品集团，2005年，达能全球销售额达130亿欧元，较2004年增长6.7％，其在中国市场也获得11.86亿欧元的收益。 这家于1966年才创办的法国公司，原本是一间玻璃专业制造工厂，直到1980年代才开始逐渐转型为一家食品饮料生产商。其间，达能也渐渐形成了自己的产业成长模式： 一是果断转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品； 二是在世界各地的市场上广泛收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略； 三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手，而对本土的品牌企业则敞开大门、密切融合。 九十年代初，达能集团开始在中国设厂，以达能为品牌的酸奶在广州及上海均居于领导地位。从1990年代中后期开始，达能就带着支票不断出入中国领先的食品饮料制造商们的大门。1996年，达能开始与娃哈哈建立合资公司；2000年，达能获得光明乳业5％股权，并不断谋求对这家中国乳品市场有力竞争者的增持；是年3月，它控股乐百氏，后者是当时中国市场饮用水领域的王者；2004年，它又染指上海梅林正广和饮用水公司。估计达能在中国的收购耗资接近60亿元人民币 。 目前，达能已经收购： 娃哈哈51%股权 乐百氏98%的股权， 深圳益力矿泉水公司54.2%的股权、 上海梅林正广和饮用水公司50%的股权、 汇源果汁24.32%的股权、 与蒙牛的合资公司的49%股权 光明乳业的20.01%的股权。 达能全球总裁Frank Riboud介绍了达能在中国的发展计划：“十几年以来，达能集中致力于三个核心的领域，也就是：饼干、瓶装水和饮料、以及鲜乳制品，鲜乳制品已经占了我们全球营业额的一半，目前我们并不打算去开拓新的行业或品类。”然而，收购汇源果汁股权似乎说明达能正有意在中国开拓其他业务。 达能在中国乳业、饼干和饮用水方面比较强，饮料却是一个空缺，达能可能会希望通过收购来完善自己在中国的产品线。 1．失败案例：乐百氏 1．1达能承认犯错乐百氏 达能集团(下称“达能”)亚太区总裁范易谋2007年3月1日在上海宣布公司增持汇源果汁股权至24.32%的同时，更难得地检讨达能整合乐百氏的问题。他表示，在乐百氏的问题上，“必须承认，我们犯下了错误”。 　　范易谋坦承，实际上，乐百氏的创始人在决定将其卖给达能时，他们已经面临困难。但达能仍然在并购乐百氏之后的一半管理层中，保留了原有管理层。他表示，目前达能已针对乐百氏的问题采取了行动，比如以乐百氏品牌推出“脉动”系列，以丰富其产品线，但乐百氏的发展仍未按公司预想的情况得以扭亏为盈。 　　但他同时强调，目前看不到乐百氏事件会给达能在中国的其他合作伙伴带来风险。自2000年收购乐百氏92%股权后，达能就从未停止过对乐百氏的调整，并将其原来的饮用水业务分拆出来，试图与深圳益力、梅林正广和等达能旗下的水业务进行整合，随之而来的是对乐百氏的大裁员。 [ 转自铁血社区 / ] 范易谋认为，在乐百氏事件中，达能得到的最大教训是，在未来的合作中，文化的融合是最重要的。他表示，乐百氏之前太过于依赖个人的领导，这样并不利于其发展。对于达能目前在乐百氏进行的调整，范易谋心中也在打鼓：“必须承认，我们不可能100%成功。” 1.2负面标本：乐百氏 自从2000年3月以来，乐百氏的会议室里一直只有达能一种声音，这是推行其全面产业管理经验的最佳实践机会，也是向其它合资伙伴证明其运营能力的最好实验标本。 但事与愿违。这家曾经与娃哈哈一起争雄的著名瓶装水生产商，在此后的6年时间里，其声渐无可闻。 一方面，乐百氏被贴上达能的标签之后，似乎越来越沾染上与达能同样的神秘低调的气质； 另一方面，乐百氏品牌旗下的各个子品牌市场不断萎缩，而惟一花大价钱培养的品牌——脉动，不细心的消费者根本无法找到任何与乐百氏有关的联系， 乐百氏茶饮料已经几乎从市场上销声匿迹，而桶装水业务也不断萎缩，已经接近盈亏点。