第2章：企业战略管理技巧.ppt

稳定型战略 优点：风险小、避免困难（改变资源分配和发展过快）、有休整过度时间。 缺点：防风险意识减弱，存在隐患 （二）增长型战略 核心：企业发展 特点：市场占有率明显增长 利润大于平均水平 非价格竞争手段 开发新市场、新工艺、新产品、新用途 （三）紧缩型战略 概念：指企业从目前的战略经营领域和基础水平中收缩或撤出，且偏离起点战略较大的一种经营战略。 特点：1、收缩、调整或撤出现有产品和市场领域。 2、控制资源，削减费用 3、明显的短期性 （四）进攻型战略 概念：在一个竞争性的市场上，主动挑战市场竞争对手的战略。 常用的六种形式（p34 （五）防御型战略 目的：降低被攻击的风险，巩固地位。 常用方式：压制、告诫、降低利润诱惑 （六）混合型 多种战略混合使用 第二层：事业部级（经营单位）战略 指经营单位在总公司的总体战略指导下，为实现中总公司的发展目标，对所从事的经营事业的发展作出长远性谋划和方略。 第三层：职能级战略（分战略） 企业职能战略：运用各种专业的职能使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。 主要回答问题： 如何支撑总体战略和经营战略？ 三、 企业战略的选择 （二） 竞争与发展战略的选择 竞争战略 总成本领先战略 差异化战略 集中化战略 发展战略 （1） 竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。 （2） 竞争战略侧重于市场及竞争关系等方面的分析，而发展战略侧重于发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇等方面的分析。 （3） 竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。 三、 企业战略的选择 （三） 波特竞争战略 五力模型 三大一般性战略 价值链 钻石体系 产业集群 四、 制定战略实施计划 （一） 战略实施阶段 战略的控制与评估阶段 战略运作阶段 战略计划阶段 战略发动阶段 四、 制定战略实施计划 （二） 战略实施原则 适度合理性的原则 统一领导，统一指挥的原则 权变原则 总原则 四、 制定战略实施计划 （三） 战略实施模式 增长型 指挥型 文化型 变革型 合作型 模式 百事可乐公司与可口可乐公司的竞争 案例讨论 GDP,13.6万亿人民币,1.7万亿美元,人均1267美元,美国12万亿美元,人均39000美元,日本,德国,英国,法国 * * * * 第二章 企业战略管理 战略管理案例——巨人集团 背景资料 史玉柱，1962年生，安徽怀远人。1984年本科毕业于浙江大学数学系，1989年1月研究生毕业于深圳大学软科学管理系，随即下海创业。 1989年，推出桌面中文电脑软件M-6401，4个月后营业收入即超过100万元。随后推出M-6402汉卡。 1991年，巨人公司成立。推出M-6403，实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台，后因头脑发热一改再改，从38层蹿至70层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。 1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。 1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工。史玉柱当选中国十大改革风云人物。 　　1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。 　　1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。 1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡，但一直未破产。 　　2000年，史玉柱“从人间蒸发”两年后，又在媒体露面。据其介绍，他和原班底人马在上海及江浙创业，试图东山再起，做的是“脑白金”业务，据说还不错。他一再表示：“老百姓的钱，我一定要还。” 　　2001年1月，上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人在上海注册成立。 第一节：分析企业经营环境 企业 外部 环境 企业宏观环境分析 行业环境分析 微观环境分析 法律 法规 政治、法律环境 企业 技术变革速度 产品生命周期 新技术 技术环境 社会文化与自然环境 经济增长 货币政策 利率、汇率 投资、就业 经济环境 人口、地理 教育 生活方式 社会价值 宏观环境和企业关系 一、企业宏观环境分析 概念：给企业造成市场机会或 环境威胁的主要社会力量，主要 包括政