鑫科集团核心业务与核心业务战略设计概念.ppt

河北鑫科集团核心业务分析与核心业务战略设计报告;本报告内容;鑫科集团钢铁产业及相关业务分析与业务战略（一）;从世界钢铁工业发展的历程看,钢铁产业发展与经济发展密切相关,呈现波浪式的发展规律;世界已经形成北美、欧洲和亚洲三大钢材市场，受各地区经济的影响，市场行情不尽相同，亚洲市场受我国经济影响很大;从人均GDP与钢铁消费量的对比关系看，钢铁产业在我国不属于夕阳产业;从发达国家钢铁消费量的饱和点分析，钢铁产业在我国还有很大的发展空间;年均增长率＝8.4%;上世纪90年以来，我国钢铁行业经历了三大发展阶段;自2000年以来，我国钢铁产量迅猛增长的主要原因是GDP处于上升周期，建筑、汽车等行业需求旺盛;建筑、机械、汽车等三大行业对钢材需求量占到总需求量的70％以上;国民经济增长和国家宏观调控政策对我国钢材市场影响巨大;我国每年固定资产的投资规模对钢铁需求量影响很大，特别是在拐点处，对整个钢铁产业的影响非常大;2004年我国钢材市场经历了一个两头高、中间低的“Ｕ”型走势，比国际钢材市场波动幅度要大，这主要是受我国政府宏观调控政策的影响 ;由于国家宏观调控固定资产投资规模，造成我国钢铁消费量增速减缓，2004年可能会成为我国钢铁行业发展的周期的一个转折点，2005年钢材市场的走向，看我国的宏观经济调控政策的变化;专家预测，２００５年钢材市场总体稳定，上半年可能会保持市场旺势，下半年可能会稳中趋降;在矿石、焦炭、运费等成本推动下，我国钢材价格将继续保持高位运行;我国钢材市场价格存在相当大的波动，总体呈现不断上升的趋势;我国不同种类的钢材价格上涨的幅度不同，但是总体上涨幅很大;受建筑行业的影响，钢材需求的波动与建筑行业的波动相关性很强，季节性波动相当明显;从北京、天津、上海、广东、沈阳等五个区域市场，反映出全国钢材市场的关联性与互动关系 ;这五大市场的市场价格在同一时间呈现一定规律的差异性;从库存上看，五大钢材市场的变化方向相同，而且变化幅度幅度相当;广州、上海、天津、北京、沈阳等五大钢材市场的钢材价格呈现南高北低的规律;综上分??，我国钢铁行业发展现状和发展趋势都预示出钢铁产业仍有一定发展前景;鑫科集团钢铁产业及相关业务分析与业务战略（二）;光华金属在石家庄地区曾经是钢铁流通第一品牌，最近几年公司销售量在迅速萎缩，品牌影响力正在逐渐减弱;石家庄在金属建材领域的贸易商家经营水平和竞争力一般，鑫科只要整顿好内部资源就有做大做强的可能;石家庄在金属型材领域的贸易商家经营水平和竞争力一般，鑫科只要整顿好内部资源就具有做领头羊的实力;鑫科集团钢铁贸易业务的战略目标是：用5年时间实现钢材销售量达35万吨;为了实现以上业务战略目标，鑫科集团必须抓好六大关键措施;贸易企业的竞争核心是围绕价值链的成本竞争，钢铁贸易企业的战略是成本领先战略;通过费用分析，从鑫科的钢材销售费用构成中，可以看到孕育着压缩成本的空间;常规的销售做法是，当销售价格高于盈亏平衡价格时才会选择出货，费用高低决定着销售获利的机会;人力资源管理;物流事业部按固定的定额收取经营部的费用，造成费用居高不下，抬高了盈亏平衡价格;物流事业部与钢铁事业部为费用的博弈，会导致钢铁事业部对外寻找对自己有利的途径，中断内部价值链的有机联系，而内部市场化机制没有真正建立起来，置换成本很高，不利于公司整体效益;虚增的费用使经营部出货的底价提高，会导致经营部在该出货时犹豫不决，降低公司了销量和资金周转率，影响了利润收入，在市场价格下跌时，会出现公司和经营部亏损，储运部盈利的怪现象;只有由一个负责人统一领导协调进、存、销三大环节的工作，销售才能取得高效率，避免了市场风险;为了达到降低公司运营成本的目的，首先公司必须改变在整条钢铁流通价值链上两个利润中心的经营模式，形成一个利润中心和多个成本中心紧密相连的经营模式;因此，鑫科集团钢铁业务必须转变运营模式，“抓两头带中间”，重点抓好采购环节和销售环节，带动储运费用降低，快速提高盈利能力;鑫科集团钢铁业务转变运营模式，需要相应的组织结构和绩效考核体系相配套，才能有效提高竞争能力，提升销售业绩;转变运营模式并建立相应的考核体系后，不仅能不断降低公司运营成本，还能更加有效提升公司的销售业绩和利润;在钢铁流通渠道中，鑫科钢铁贸易业务的定位是批发商，兼顾批发零售，重点抓终端客户，控制经销商;鑫科集团要改变目前销售方式单一的状况，需要采取更加灵活的销售方式;鑫科集团在门市销售的基础上，其他销售方式的优缺点;根据鑫科集团的现状及石家庄客户的特点，对销售方式进行评估，需要增加直销和大客户经理作为提升销售能力的措施;鑫科集团抢占大客户市场时，需要侧重建筑行业方面的终端大客户;开发终端大客户需要依靠建立在优质服务基础上的关系营销;大客户经理的服务模式和大客户的特征;鑫科集团建设强大的专业