薪酬管理3概念.ppt

薪酬福利管理;第一节职位薪资体系与职位分析;职位薪酬的特点;实施职位薪资体系的前提条件;职位薪资体系设计的基本流程 ;;*;*;工作分析中的相关概念;*;职系、职组、职级、职等之间的关系举例（1）;职位分析的内涵;职位说明书的内容;第二节职位评价技术;职位评价的定义及其作用;职位评价方法分类;职位评价的步骤;一、排序法的定义及其类型;直接排序法举例;交替排序法举例;配对比较法;排序法的评价;二、分类法;;分类法举例：某工程公司;分类法：优点与缺点;三、要素计点法;计点方案的设计步骤;报酬要素举例;报酬子要素定义（2.1）;报酬子要素定义（2.2）;报酬子要素等级定义：自主性;报酬要素权重的确定;报酬要素权重的确定方法;基准职位的选取;报酬要素等级点数确定公式;XX公司职位评价要素定义与分级示例;XX公司职位评要素定义与分级示例;某公司职位评价（工人岗） ：报酬要素的分级;课堂练习;举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）;举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）;举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）;计点法练习（算术法）;计点法（算术法）;建立职位等级结构;要素计点法的优缺点;要素比较法;;;要素比较法应用举例;因素比较表;要素比较法的优缺点;Hay Group（海氏）职位评价体系; 职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。;海氏分析法的要素 ;主要付酬要素 ;知识——管理范围;知识——人际技巧;解决问题的能力——思维环境;解决问题的能力——思维的挑战性;承担的职务责任——行动的自由度 ;承担的职务责任——影响 性质;知识要素评价模板;解决问题的能力要素评价模板;应负责任要素评价模板;海氏方法的使用;职位特性;;职位价值的计算;示例;海氏分析应用案例;案例分析;分析;;产品研发工程师;;小车司机班班长;;解决问题能力方面;产品开发工程师;司机班班长;承担的职务责任方面;产品开发工程师;小车司机班班长;三种岗位的职务形状;计算各职位的总得分;Hay职位评价系统的优缺点;美国联邦政府9要素职位评价体系;美国联邦政府职评价系统的职位等级划分 ;三种常用职位评价方法的比较;传统职位评价的特点;传统职位评价的特点;新薪资战略的职位评价特点;新薪资战略的职位评价步骤;战略性职位评价;案例阅读：阿里巴巴的职位序列;阿里巴巴的技术人员可能永远不会管人，但他可以说Master是我前进的目标。就像阿里巴巴创业时期的十八罗汉的名字，也不一定就能出现在公司C×O的名单上，那是因为他在向着公司的业务线方向发展，成为另一种举足轻重的人物。 2004年，在邓康明的建议下，阿里巴巴重新梳理了员工的晋升通道，设置了M（管理）和P（专业）两个序列。管理序列设置了M1到M8共8个节点，专业序列则设置了P1到P6共6个节点。阿里巴巴的5000名员工全部规划到14个节点中。 ;;课堂小测;解答：;