寿险公司考核体系比较概述.pptVIP

《新华(2014版)》、《友邦(2012版)》《中宏(2014版)》与创新业务管理办法考核（维持、晋升）比较;一、层级架构对比;新华、友邦、中宏均通过增加金字塔层级的方式以组织利益促进团队发展，友邦金字塔层级比新华少，比中宏多，但三家仍属于组织驱动的基本法；创新力求扁平化，用产能促进团队发展。;新华、中宏架构中主管职能定位模糊，实践中偏重销售，人力发展对公司运作依赖程度高；友邦对各层级主管职责定位更明确，实践中注重对主管进行履行职责所需能力的培养；创新管理办法鼓励专业化分工，实践中缺乏能力培养系统支持;一、层级架构对比;新华2014版个险新法为提高留存，相对于2011版基本法降低了对销售系列各层级维持和晋升考核的标准，对销售系列的产能要求不高。;友邦基本法对普通销售人员产能要求不高，但对资深销售人员产能要求高，资深销售经理基本是当年的MDRT标准。;中宏基本法采用个人业务和团队业务双考核，即凭销售业绩也可获取对应的主管职级和待遇（实际操作中出现营销动作不聚焦，业务、人力双低的局面），高级营业经理以上的晋升需要考核人力指标。;创新基本法采用产能驱动，对销售系列有较高的产能要求。;小结：因基本法性质的差别，同业的销售考核标准无法为创新提供准确的参考。;一、层级架构对比;新华2014基本法是典型的组织驱动基本法，主管层级多且人力在晋升和维持考核中占比大。;新华个险管理系列级别;友邦管理系列级别;友邦管理系列级别;中宏基本法较关注管理层级销售能力，在晋升考核中设置了较高的个人产能要求，同时主管的人力考核压力也相对较大。;中宏基本法维持考核与晋升考核的差距不大，从中宏发展状况看，坑式考核设计有可能更合理。;创新基本法采用专业化分工和产能驱动，对管理系列的晋升和维持考核侧重于产能并对管理半径有一定要求，晋升考核对继续率、行为管理得分有较高要求。;创新基本法采用专业化分工和产能驱动，对管理系列的晋升和维持考核侧重于产能并对管理半径有一定要求，晋升考核对继续率、行为管理得分有较高要求。;小结：传统个险基本法主管的晋升、维持考核对人力规模有所侧重，对主管个人产能要求也比较高，创新侧重队伍结构的改善，注重对主管辅导能力成长的引导。;一、层级架构对比;新华2014基本法对新人进行了学历区分，通过新人津贴引导新人提高产能。;友邦2014年新人政策强化了对新人的学历要求，招募针对性更强，强调白板招募，同业不享受相关新人政策，设置了双百万奖金增加优秀人才吸引力。;个险新法针对管理系列佣金项向组织发展倾斜，提高育成奖，并通过经营津贴引导自助经营；创新管理系列佣金项侧重于专业分工，鼓励主管通过选材和辅导，获取利益。;友邦管理系列佣金设置关注主管职责的履行，侧重对主管能力成长的引导。;目 录;（一）业务系列利益投向对比-新人;友邦新人津贴比新华低，有行为管理要求（津贴获取与出勤率挂钩），无学历要求2000≤月度FYC，;友邦有专门针对储备经理的组织发展政策，且要求推荐人部分承担储备经理考核责任，筹备津贴对比个险和创新不具备薪资上的竞争优势;（一）业务系列利益投向对比-高职级销售人员;（二）管理系列利益1投向对比-业务主任;（二）管理系列利益1投向对比-业务主任;（二）管理系列利益1投向对比-营业部经理;（二）管理系列利益1投向对比-营业部经理;（二）管???系列利益1投向对比-营业部经理;（二）管理系列利益1投向对比-营业部经理;（二）管理系列利益投向对比-业务经理;（二）管理系列利益投向对比-业务经理;某业务经理，8人，组活动率90%，每月FYC1500元，团队FYC24000元，每月利益（不含育成奖和增员奖）：;目 录;个险新法与创新业务管理办法推动思路的差别;个险新法、创新在队伍管理架构推动方向上差别明显;;;目 录;;;;;谢 谢！