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BRAND;品牌战略;品牌意识;品牌意识;国内服装产业现状;中国服装没有品牌;;国际品牌核心价值非常清晰。世界最大的服装商美国VF公司下属品牌Wrangler的核心理念是“冒险及挑战极限的美国西部精神”；夏奈尔定位经典传奇。夏奈尔最了解女人，每个女人在夏奈尔总能找到合适自己的东西，在欧美上流女性社会流传着一句话“当你找不到合适的服装时，就穿夏奈尔套装”；金利来是“男人的世界”；在时装界“纪梵西”几乎成了“优雅”的代名词；范思哲表达“性感”；阿玛尼价值定位“精致的城市生活”。?  　　国内品牌核心价值定位模糊，缺乏灵魂。代表品牌雅戈尔（YONGER）从取名看是定位青春，但它却想卖给中国所有的男人，它在全国有2000多个专卖店，渠道覆盖几乎所有大中城市，甚至落地到内地所有城镇，大有实现“村村通”之势。杉杉只扔下一句“不要太潇洒”的“主题”广告语，让人匪夷所思，无法认同。其它正装也没有让人产生共鸣的核心价值和口号。?  倒是体育服装和休闲服装有那么点意思。李宁的“一切皆有可能”和美特斯.邦威的“不走寻常路”虽有抄耐克的“和不可能说再见”的嫌疑，但已经让中国的一些消费者眼前一亮。 ;　服装行业是职业经理人比例最低的产业之一。管理层近亲繁殖，平均素质和学历偏低，这与服装家族企业比例大有关。但这显然成为阻碍品牌发展的瓶颈。引进职业经理人并不是排斥家族人员，举贤不避亲，但应该加大选材范围，家族里没有的人才必须外聘！本土企业大多“因人设事”：家族里有这么一个人，就必须给他找点事做做；国际企业是“因事设人”：因为有这个岗位，所以聘用一个职业经理人。这就是区别。还有的企业虽然聘请职业经理人，但纯粹作为摆件。有个温州的经理人就对报章大吐苦水说，年薪30万的他竟做不了300元的主，原因是财务是老板娘。 ;目标市场同质。服装企业的老总们总在考虑如何将蛋糕做大、盘子做大，片面追求市场覆盖率。市场定位没有细分。大家仍沿用市场平面化时代的“一网打尽”战略，即我做的男装要卖给中国所有的男人。我做的女装要卖给中国所有???女人。 ? 产品同质。因为没有深度研发，大家互相抄袭、扒版，最终甚至连自家的产品都认不出来。笔者曾做过一个服装行业有名的“五矿实验”，在“裸牌”服装面前，能找对自己“孩子”的企业家几乎没有。? 传播同质。无非是明星代言、央视轰炸、展会狂砸三步曲。广告画面大多是俊男靓女。 ;从1997年亚洲金融危机之后，服装行业刮起一阵多元化之风，美其名曰“不把鸡蛋放在同一个篮子”。 ? 　　以杉杉代表，股票上市后大举进军投资、锂电池、金融、高科技等多元化产业。雅戈尔和温州的一批知名企业报喜鸟、庄吉、七匹狼不约而同地把多元化产业瞄准房地产。?  　　其实多元化只是企业战略选择的一种，并无对错之分。象通用电气GE和华人首富李嘉诚都在开展多元化经营。但它们的前提是，在主业稳固和人才贮备、管理平台达到很高水准之后。? ;　　在服装品牌建设中，有一种误区值得正视。经一些品牌“大师”一阵煽惑，企业出现一轰而上的现象：什么企业都做品牌，人们见面言必称品牌。品牌成为一个“筐”：品牌无所不能，包治百病。其实，品牌只是企业战略选择的一种。作为优势企业，要突破同质化迷局，走国际化之路，必然要打造自主品牌。而许多加工型和非强势企业，硬着头皮做品牌，结果只会造成成本剧增，非但没见着品牌，反而丢掉不少市场，变成“四不象”。加工企业的核心竞争力是控制成本；非强势企业应该着眼渠道。品牌对它们而言并不重要。 中国唯一入选世界品牌100强（98位）的海尔CEO张瑞敏就讲过，企业并不在乎处在上游、中游还是下游，品牌运营商、供应商、渠道商、加工商只要在全球价值链发挥各自作用就行。 ;国内女装品牌意识在觉醒;国外品牌女装如何抢占中国市场;　意大利女装品牌Liu·Jo从2001年6月在上海恒隆广场设立国内第一家boutique至今，利用六年的时间，已经在上海，北京，大连，青岛，广州，哈尔滨，成都，重庆，西安等城市设立多家专卖店，吸引了越来越多的目光和拥虿 韩国DongilRenown旗下品牌TOMBOY女装在北京燕莎和国贸已建了两个专卖店，同时计划在上海、青岛、广州、深圳等地设立流通中心。 法国一线女装品牌AlainManoukian(艾美)也进驻北京、上海，开设了品牌旗舰店，让中国女性感受塞纳河畔的浪漫情怀。;2002年6月8日，韩国DECO与中国罗蒙集团跨国合作，共注资780万美金，成立宁波罗蒙迪可国际时装有限公司，培育除了国际顶级女装XLMS(喜丽美狮)。在积极拓展??洲高端市场的同时，在国内南方的各级省会和中心城市包括上海、杭州、深圳、武汉、成都等建立了XLMS的大型卖场，以南方一级商场为中心，向全国各知名城市辐射，并在国内的高档女装市场建立了一定的影响力和知名