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营业厅排队问题的本质是资源配置不均衡造成的 信息来源：北京商情联合市场研究公司 张勇进 2009年11月9日 近几年，中国移动在提升客户满意度方面的一项重要工作，就是改善客户在营业厅的等候时间。确实，近几年在全国和各省的客户满意度调查报告里，客户对营业厅最不满意的问题，就是表现在排队等候问题上。于是，从集团公司到各省公司，再到各地市公司和县公司，大家都把提升营业厅服务质量的重点放在了减少客户等候时间上，从而造成中国移动在这方面的大量资源（人力、物力、财力）投入。 客观的说，从2005年就开始抓的这项工作，到目前为止，相比过去而言，已经取得了很大的成效，很多地方的营业厅排队等候时间有了明显的缩短，非大型营销案时节，较少存在几十、上百人排队等候的情况。但是，每年的客户满意度调查报告不断的在重复客户对营业厅等候时间的不满，营业厅“??候时间在可接受范围内”的满意度指数基本停留在65-70分左右，与综合满意度相差10多分，与标准满意度相差5分左右。这里，我们必须反思其中的原因。 在我看来，从中国移动各地的探索，到集团公司不断的总结各地经验，并明确下一步的改进思路来看，中国移动在解决营业厅排队问题上的思路，大致经过了8个阶段： 第一阶段：2004-2005年。在这一阶段，解决营业厅的排队问题，主要的措施就是建设网点，包括建设自办营业厅和合作营业厅，从而增加整个渠道体系的供给能力。应该说，这一工作到目前是卓有成效的。目前，中国移动有6亿多客户，而中国移动的自有网点加合作网点有将近3万个，平均每个营业网点承载的客户量只有2万多，基本符合每个网点在理论上合理的承载量（2.5-3万人/厅）。但是即使这样，排队问题仍然存在，其中的原因，与某些省社会渠道的功能简单有关，也就是说，由于中国移动没有向社会渠道开放所有业务功能，因而社会渠道的服务能力和承载能力都十分有限，很多业务客户还必须去自办营业厅办理，造成自办厅客户排队问题严重。 第二阶段：2005-2006年。在这一阶段，各级领导的想法就是通过岗位技术练兵，提高员工的业务技能，提高劳动生产率，缩短单笔业务办理时间，缓解排队问题，其著名的口号就是“挑战3分钟”。思路很好，但是，这一思路本身面临的最大的挑战却是员工的流失率很高。当中国移动一线员工每年流失率超过20%，在一线员工中，一年以下工龄的员工占30%以上的时候，“挑战3分钟”就成了一句空话。另外，业务技能的提高也有一个极限。再次，由于萨班斯法的推行，业务流程变复杂了，客观上业务办理时间也被延长了。因而，试图通过岗位练兵来解决营业厅排队问题，成效是有限的。为此，集团公司在2007年修订《中国移动营业窗口服务标准2.0》时，就主动删除了“挑战3分钟”的口号。 第三阶段：2006-2007年。在这一阶段，人们的思路主要集中在营业厅内部管理的改善，例如，实行动态排班，对等候的客户实行情绪安抚措施等等。但这种思路，受到营业厅资源配置的限制，如人力的限制、资金的限制，因为无论怎样，在营业厅人力和其他资源有限的情况下，通过管理挤效益的作用都是有限的。 第四阶段：2006-2007年。在这一阶段，集团公司提出的思路是发展电子渠道，集团公司希望利用门户网站、WAP网站、10086热线、短信营业厅等分流实体渠道的压力，从而对实体渠道进行阻隔。但是，这种思路一个最大的障碍就是在中国移动6亿多的客户中，能够使用互联网的网民只占整个客户群的40%左右（2.5亿），也就是说，还有60%的客户只能依赖实体渠道。何况，即使能够经常上网，但网民手机客户要习惯在互联网上查询和业务办理也需要一个过程。 第五阶段：2007-2008年。在这一阶段，问题解决的焦点集中在配备自助缴费机上。客服管理人员认为，既然大家还是习惯到营业厅来，那么，一旦他们来就让他们去自助缴费机上，而不要再到柜台上去—目前，中国移动在配备自助缴费机方面，已接近或达到了与银行系统自动柜员机（ATM）配备差不多的水平（平均每个地市在300台左右）。而且在有些省公司和地市公司，甚至强行规定，柜台上不再收取话费。但是即使这样，营业厅排队现象还是没有消除，其中的原因在于：目前客户到营业厅的需求结构发生变化了。过去，客户来营业厅80-90%的需求是来缴费，而现在来缴费的只占50-60%，其余的都是来办理业务的，如改套餐、参加促销活动、申请新业务、补卡、过户等等，这样，柜台上仍然积压了大量的客户，造成排队现象仍然存在。 第六阶段：2007-2008年。在这一阶段，客服管理人员认为，既然客户还是要往营业厅跑，而且他们来营业厅就是要办理业务，那么，中国移动可以通过业务预处理将整个业务办理过程分为两个阶段：流动咨询员的预处理和柜台人员的正式办理。在这方面，福建泉州移动做了积极的探索，他们为每个流动咨询员配备掌上电脑（PDA）。但这种