制度030：绩效管理制度.doc

第  PAGE 7 页 共 7 页 绩 效 管 理 制 度 第一节 总则 1、绩效考核的目的与意义 1.1倡导责任、业绩、沟通和团队合作的管理思想和企业文化，提高公司经营管理活动的整体绩效。 1.2强化员工的工作责任感和工作目标，不断提高工作业绩，与公司共同进步。 1.3促进管理者与员工进行沟通，随时关注、指导和激励员工，不断提高管理水平和团队绩效。 1.4及时记录员工工作业绩、工作表现和能力提高的关键信息，为绩效奖金的发放、薪酬的升降、岗位的调整、职务的升迁以及培训开发等人力资源活动提供依据。 2、绩效考核的原则 2.1开放沟通的原则。重视过程管理，强调沟通和绩效改善。在整个绩效管理过程中,目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。 2.2客观性原则。绩效考评要以确立的目标为依据，对被考评人的评价应避免主观臆断。 2.3公开性原则。考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。 2.4差别性原则: 绩效考核要根据不同的工作内容制定切合实际的指标和标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 2.5坚持制度化和规范化运作，把绩效考核作为公司各级管理人员的一项重要的常规性管理工作。 3、适用范围 本制度适用于除集团董事会成员以外的集团及下属项目公司全体员工。 第二节 考核种类和内容 1、考核种类 按被考核对象不同，将绩效考核分为一般员工考核、中层管理人员（集团主管及项目公司部门经理、主管）考核、高级管理人员（集团部门经理及下属公司总经理）考核和试用期员工考核。 2、考核内容 考核内容主要包括员工的工作绩效、态度与能力三个方面。根据不同的考核目的以及被考核人的工作性质，确定这三个方面的考核重点。每一种考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核内容、不同的考核指标。销售代表不进行能力评定。 2.1工作绩效考核：重在考评完成工作任务指标的程度。 工作绩效考核分为任务绩效和管理绩效。 （1)任务绩效：在直接上级领导与员工在充分沟通的基础上，对员工本周期内的工作任务、工作目标和工作计划进行评定。工作任务指标要尽可能量化，从时间、数量、质量三方面进行全面考察；工作任务难以量化的岗位，可考评其阶段性计划（如季度工作计划）的完成程度或工作职责履行程度。 （2）管理绩效：体现管理人员对本工作小组、部门或公司管理的结果。考核指标为：部门工作规程建立与推行；公司管理流程规范程度；与下属沟通和考核的执行情况；管理控制力度。 2.2态度考核：重在考评员工在工作中所表现出的符合炎华置信文化的行为表现和工作作风。 2.3能力评定：重在评定员工所具备的与其职位要求相关的知识和技能。对不同层级的员工和不同专业的员工考核的重点有所不同。 2.4试用期员工的考核：具体考核办法见《员工试用转正管理制度》。 第三节：考核周期与考核方式 1、考核周期 考核周期分为季度考核、半年考核和年度考核三种。 2、考核方式 考核方式分为上级评定、自评和述职报告三种方式。一般员工和管理人员在不同考核周期的考核方式见下表： 考核周期考核对象考核内容考核形式季度一般员工任务绩效、态度上级评定集团公司主管及下属公司部门经理、主管任务绩效、管理绩效、态度半年一般员工任务绩效、态度自评集团公司主管及下属公司部门经理、主管任务绩效、管理绩效、态度年度一般员工（非销售代表）能力评定上级评定集团公司主管及下属公司部门经理、主管 集团公司部门负责人下属公司总经理、副总经理任务绩效、管理绩效、态度、能力述职报告 集团总经理评价2.1上级评定：由员工的直接上级根据绩效考核指标和标准对员工进行评价。 2.2员工自评：员工（除集团部门经理及下属公司总经理）每半年进行一次自我评价，评价的依据为绩效考核指标和标准。员工自评结果不与年终绩效奖挂钩，仅作为管理参考。 2.3述职:集团公司部门经理和下属公司总经理每年年底进行一次述职。 3、考核指标、指标权重与考核标准的制定和调整 3.1考核指标、指标权重的确定 考核指标及各项指标的权重由董事会办公室根据集团公司战略及经营管理目标、企业文化，结合集团领导及各公司、部门管理人员对不同职位、岗位员工的具体要求制定绩效考核指标、指标权重及考核标准。 3.2考核指标的调整 绩效考核指标及指标权重原则上一个年度进行一次调整。董事会办公室根据集团公司战略的调整、集团公司及下属公司当年经营管理目标的调整、管理重心的调整以及各部门工作重点的调整对各层级人员考核指标进