人力资源二级第一章内容整理探析.doc

人力资源规划 企业组织结构的设计与变革 第一单元 企业组织结构的设计 ●组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架，它规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。 ●组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，是企业总体设计的重要组成部分，是企业管理的基本前提。 ●组织理论与组织设计理论的对比分析: ●组织理论：广义的或大组织理论，包括组织运行的全部问题，如：环境、规模、目标、结构等。它包括组织设计理论。 组织理论的发展：古典—行政组织，强调刚性；近代—行为科学，强调人的因素；现代 —权变管理，强调企业内外条件。 组织设计理论：（主要研究组织结构的设计）把以上内容作为组织结构设计影响因素。分 为：静态和动态，静态为主导地位。 ●组织理论的发展 ●组织理论的分类 ●组织结构的基本原则（师傅急扔鞋 适幅集任协） ?任务与目标原则 （最基本原则） ?专业分工与协调的原则 （重视横向协调问题） ?有效管理幅度原则 （管理层次基本因素） ?集权与分权相结合的原则 （矛盾统一） ?稳定性与适应性相结合的原则 （适度弹性） ?企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。 ?贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题，主要措施有：（并会通） 实行系统管理（例如职能相近部门合并） 设立一些必要的委员会及会议来实现协调 创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言（企业文化） ?由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导直属下级人数是有一定限度的。（和管理层次有关，管理层次的多少和幅度成反比） ?企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。（主要看企业的规模、性质等等） ?该原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况作出相应的变更，组织应具有一定的弹性。 ●新组织结构模式：1、超事业部制2、矩阵制3、多维立体组织4、模拟分权组织5、流程型组织6、网络型组织 （一）超事业部制 P4-5 又称执行部制。拥有较大的自主权，独立核算，自负盈亏。 优点：1、加快新产品开发进度；2、增强生产灵活性；3、解放总经理；4、有利于培养接班人。 缺点：1、增加沟通量，降低决策与执行效率；2、管理人员和管理成本增加。 （二）矩阵制 P5-6 又称规划—目标结构、项目性组织结构。纵向是职能系统，横向是项目系统，具有双道命令系统。 优点：1、纵横联系，及时解决问题；2、提高组织灵活性；3、提高员工学习力；4、有效应对任务的变化；5、有效的分权工具；6、团队与组织互激互信。 缺点：1、组织关系复杂，不易分清责任；2、成员容易产生临时观念，责任心不强；3、项目组的责权过大使组织过度妥协，影响决策效率。 （三）多维立体组织 P6-7 又称多维立体矩阵制。是矩阵制与事业部制的有机结合，形成了以产品、地区和职能三类管理机构的中心部门，不能各自为政，必须协调行动。 优点：1、集思广益，共同决策；2、最大限度满足客户；3、以分权为基础，确保目标实现；4、多种产品线之间共享人力资源；5、满足复杂决策的需要；6、适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 缺点：1、员工面临三重职权，无所适从；2、员工需要高强度训练；3、部门之间横向协调难；4、需要频繁召开会议协调关系，决策效率低。 （四）模拟分权组织 P7-8 又称模拟分散管理组织。源于化工、钢铁等生产过程具有高度连续性和生产经营活动整体性很强的企业。具有直线职能和事业部制的主要特征，“模拟性”独立经营独立核算。 优点：1、较广的适用范围；2、有利于国企改革；3、增强企业活力，调动生产经营积极性；4、有利于责权利相结合，激发员工参与意识。 ●事业部控制要点 事业部适于企业规模较大，对管理人员要求较高。为防止成熟的事业部出现群雄割据，企业高层必须保持如下权力：战略决策权、资金分配权、人事安排权 （五）流程型组织 P8-11 一种全新的以业务流程为中心的组织模式。 特点：对顾客提高反应速度，降低服务成本；管理者实行全程式管理；纵向管理链较短，横向管理链较长。 优点：1、以顾客或市场为导向；2、以服务顾客为中心，提高运行效率；3、组织结构扁平化；4、流程团队是其基本的构成单位；5、灵活性不断增强。 缺点：1、核心流程不易确定；2、需要对文化、管理体制、人事财务、信息管理等进行配套性变革；3、需要加强培训提高素质。 （六）网络型组织 P11-13 又称虚拟组织，以信息和通信为基础，以提高竞争力为目的的经