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研发项目经理的核心工作内容和职能描述 　　在一个软件公司的组织结构中，软件研发部的部门经理，是非常重要的一个软件研发管理者。项目和产品的需求分析、设计、开发和单元测试，都是在其领导下完成的。软件研发部门经理的管理能力，直接决定了项目和产品的进度和质量、人员的士气和稳定度、内部流程的效率、研发的成本、客户的满意度、产品的领先性。 　　一个优秀的软件研发部门经理，能够给软件研发部带来彻底的革命，最终的结果是项目进度加大，质量显著提升，人员士气高涨，到处是绽开的笑脸。而一个差的软件研发部门经理，能够彻底毁掉一个软件研发部门，项目做得一团糟，团队成员怨声连天，核心人员纷纷离职。 　　这就是不同管理能力带来的截然不同的效果。因此，目前已经是软件研发部门经理的人员，可以通过本文来确认自己所做的工作是否正确。另外，更高层的领导，可以通过本文来检查软件研发部门经理的工作是否做到位。 　　在我的观念中，软件研发部门经理的最核心工作是人员管理。因为几乎所有的事情，都要由下属人员来完成，而不是部门经理自己来完成的。因此，让下属能够高效高质量完成工作，是部门经理的最核心工作项，这就是人员管理。 　　那么我们马上调整一个视角：假如我是一个开发人员，作为软件研发部门经理的下属，在满足了哪些条件的时候，我就能够高效高质量完成工作呢? 　　第一点，我要有工作热情。简单说，就是我喜欢在这里干，愿意为公司的产品和项目开发贡献自己的全部才智。这样朴素的想法背后，包含了太多的内容，主要有： 　　1)薪酬能够让我满意。如果月工资连房租都付不起，谁还会在这儿干呢? 　　2)公司有发展前景，公司效益好。如果公司一直亏损，说不定哪天就倒闭了，谁会愿意给它贡献自己的才智呢? 　　3)公开、平等、融洽的文化氛围。公司的各种流程运作，要公开透明，不要总是暗箱操作。公司和员工、管理者和员工是一种平等合作的关系，绝不能是简单雇佣关系，整天就想着怎么剥削和榨取员工的剩余价值。项目组中、部门内部、部门间，人与人的关系都很融洽，不要总是脸色难看，爱搭不理，甚至冷言恶语。 　　4)成功的团队。谁都愿意在一个总打胜仗、不断获得成功的团队中，为这个团队的目标和荣誉而不懈努力。没有人愿意在一个低迷混乱、项目不断延期、Bug漫天飞的团队中。 　　5)不断面对挑战，能够不断学到新的技术、技能，增长自己的经验值。如果总是老牛拉破车，用陈腐不堪的老技术、老思路不断重复做项目，整天机械性的重复劳动，缺乏效率和创意，谁都会厌倦直至厌恶。 　　第二点，我要具备完成工作所需的技能。开发人员主要面对的是开发技能、技术能力。只有具备相应的能力，才能把工作做好。否则，单凭一腔热情，光胳膊上阵，结果可想而知。软件开发是智力劳动，而不是体力劳动。高超的技术能力，可以将工作效率提高几倍甚至十几倍，用几行简练的高级代码，就能替代别人几百行的代码，并提供更好的性能、可维护性和可扩展性。 　　基于以上认识，那么作为软件研发部门的经理，其核心工作就是：提升下属的热情和技能。 　　与下属的需求相对应，开展如下工作： 　　(一)提升员工热情： 　　1)薪酬确认：定期评估下属的能力、贡献、职业素养等要素，确认是否应该给员工申请调薪。通常，这个工作是在绩效考评时进行的。在团队中，应公开考评标准和考评指标，执行时应客观、公正，避免轮流坐庄，避免平均主义。明星队员和一般队员的薪酬，需拉开差距。调薪后，必须当面沟通，将其优缺点摆在桌面上，做得好的地方请下属继续保持，不足的地方给出改进要求和建议。 　　通常，部门经理对下属的薪酬有建议权，但最终的批准权是在公司老板手里的。作为部门经理，应该用一切机会，提升研发部门在公司中的地位，让公司重视研发，提升自己的话语权，并积极为员工争取薪酬。 　　2)公司有发展前景：这方面，部门经理一般做不了什么事情。 　　3)构建文化：部门经理是部门文化的缔造者。所谓文化，就是一种价值观。简单说，就是在这个部门中，倡导做什么事情，反对做什么事情。一个部门的文化，是在部门经理的不断教导下，逐渐形成的部门所有人员所共同认知的价值观。因此，部门经理要把价值观逐渐提炼出来，明确化，并在部门日常运作中不断贯彻落实，让部门每一个人都认知，都认同，都执行。 　　4)成功的团队：为项目分配合适的预算和人员，关注项目的进度和质量，提供技术、管理、资源等全方位的帮助。鼓励员工提建议和创意，倡导分享、交流与合作。 　　5)创造