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从点到面：区域品牌的产品规划策略 每到岁末年关，新品上市的季节，许多企业想此时在市场上大展拳脚，也有企业忧心忡忡，真是几家欢喜，几家愁。 　　也就是在此时,笔者接到鲁酒公司销售经理李伟的电话，电话先讲解公司的有关情况：产品线多、乱、杂，没有形成主导产品。产品虽然很多，但分类不清晰，重点不突出，战略取向不明确。公司生产鲁酒、宋江、开元酒这三大系列42个品种的白酒，共100多个细分产品，其价格从5元到300元不等，产品档次更是囊括了低档、中档、高档所有的档次，给人一种大杂烩的感觉，没有主次之分。这么多的品种搞得营销From EMKT.人员晕头转向，连自己都记不住产品的名称，销售很难取得大的突破。即便如此，该企业还在不断推出新产品，总想“多产品+所价位+全渠道”覆盖市场，结果是市场逐年下滑，连年萎缩。 　　如何解决这些难题? 　　产品群龙无首，难以集中发力，突出其优势，在竞争白热化的白酒市场中处于下风也是在所难免的了。 　　针对区域性品牌产品规划，鲁酒公司的应对措施，笔者给了李伟两点建议，也供大家分享： 　　多子、多福：福兮，祸兮? 　　中小企业经常是市场需要什么就生产什么，一切以市场为导向，不断的开发新产品，不断满足消费者的要求，发展了十几年，公司旗下的产品已经几十个乃至数百个，而且没有一个叫得响的产品，也没有一个独领风骚的产品，犹如群龙无首。企业发展到后来为自身所累， 　　多生多育”真的是制胜的法宝吗?看起来上市的新品都能热销那么一阵子，但“新品效应”持续的时间越来越短却是不争的事实。一方面企业使出浑身解数为新品大做前戏，大吊消费者的胃口，但产品出来后却常常让人感觉名实难符，所以不少前期备受关注的新品现了庐山真面目后备受质疑，迅速地将绚烂归于平淡，还有些新品上市不久就开始降价促销，这不是给自己一个耳光吗? 　　而更有甚者，很多急着出生的“早产儿”因先天不足，后期准备不够充分，引得经销商和消费者极为不满。鲁酒公司的10年窖藏，前期没有做好市场调研，产品仓促上市;后又想全线铺货，加强市场占有率，产品的定位在哪里?渠道走哪里?没有研究，进错渠道嫁错郎，最终产品出现大面积退货。 　　这些是不是我们企业浮躁的表现呢?不仅“多生”，而且“劣育”，让人觉得现在的鲁酒似乎已经失去了立足长远的沉稳，只有“短、平、快”的赌博式的买卖。 　　多子真的能多福吗?“多子”后也会暴漏诸多问题，表现有： 　　1、管理成本增加。产品多，原材料就多，占用仓库，占用资金;人力、物力、财力都有增加，也无形中式一种浪费。 　　2、市场规划难，没有清晰的产品线，在市场上经常出现自家产品“自相残杀”，左手打右手，如市场上的鲁醇和三年陈、精品等产品，同处于一个价格带，为了进一个终端，费用相互抬高，终端“渔翁得利”。 3、核心产品缺失。产品太多，资源无法集中，宣传产品不明确，无法让消费者对本品牌加强记忆。 　　我们知道，一个产品绝不仅仅是一个产品，它不仅牵涉到产品本身的品牌、质量、品质，更需要强有力的市场、销售与服务部门的功能支持，如果单纯为抢占市场份额而贸然上市，忽视产品推出前的精敲细打和推出后的系统配合，必定会导致新品的先天不足，后劲乏力，影响它的成长壮大，更是对消费者的不负责任。因此，区域品牌的产品也应该倡导“计划生育”，要想成功并长远地占领当地市场，“优生优育”才是关键。 　　挥刀自宫：“多则惑，少则明” 　　区域品牌企业要发展，企业决策人就要大胆挥刀，产品不但要“计划生育”，更应该从原来的产品群下刀。没有这个决心，企业要想谋求更大的发展，有些难。 　　只有产品线明了，才能针对产品进行矩阵优化，才能强化产品力，抗衡大企业挤压。 　　鲁酒产品中走量最大是精品，这款有着十年历史的老产品自98年推出市场后，高峰时年销量一度达到五六千万销售额，占鲁酒年销售额的70%以上。然而，也正是这款畅销产品让鲁酒利润逐渐降低。 　　鲁酒精品价格高峰期一度达到260元/箱，随着黄塘酒、梨花香两大竞品不断冲击，07年精品价格已滑落到138元/箱，扣掉经销商返利企业几乎无法盈利，且低价格也无法支撑精品在酒店终端运作。08年一年运作，精品几乎将豫州餐饮终端和中档消费者全部拱手“让”给其他品牌，沦为以大流通为主、走乡镇市场的低端产品。 　　面对此种情况，鲁酒如何突变? 　　1、暴风骤雨、挥刀自宫 　　李伟上任后，在重新梳理了企业经营思路，决定大力削减鲁酒产品线，停掉走量最大的精品，重新对鲁酒品牌进行定位。 　　停掉精品对于鲁酒来说是一个痛苦的决定，从企业内部，到经销商群，都坚决反对，有些人提出推新产品可以，但是要继续保留精品。几乎所有的区域经理都对这一战略投了反对票，有人甚至列出停掉精品以后可能带来的十大问题。 　　对此，总经理张军在大会上拍桌子：“十条还不够，我再给你们加上几条。但是，多少条都