人力资源管理架构整合详解.ppt

*;*;目录;*;*;*;*;*;人力资源管理体系;系统的人力资源管理;人力资源管理的内容;组织设计;E.S.S.P.;*;*;工作分析;工作分析与设计;工作分析、 工作说明与工作规范;工作分析的方法;工作分析的方法;人力资源规划;;1.制定职务编制 计划;4.确定人员供给 (来源)计划;7. 编写部门费用 预算书;*;*;人力资源盘点 将有助于 掌握企业人力需求状况;3-1 人力资源盘点;1.员工个人 基本信息 录入;招聘;AMA遴选员工流程;测试与甄选;选拔甄选策略与工具;甄选工具之效益分析;*;某家跨国集团的人资主管Martin H. Bauman过去五年来对根据评鉴工具来作为员工任用的方式进行测试。 他表示：『我们让求职者接受某些特定的测评，我们送出的求职者当中有的做过评鉴，有的则没有。结果我们发现，进行过评鉴的应聘者，其成功率是89%，没有进行过评鉴的应聘者成功率是68%。』 今天，该公司除了传统的面???以外，也用评鉴工具作为员工招聘任用的筛选标准。Bauman估计，评鉴工具所增加的公司行政费用不到1%，却使员工招聘的成功率提高了至少20百分点。 如果在员工招聘上，同时采用面试与评鉴二个程序，将可提高任用的正确性，例如，在评断一名应聘者的能力时，其准确率大约是58%，这意谓任用错误率的可能性是42%。但结合这些经过特殊设计的评鉴程序，其招聘任用的正确性约可提高到70%以上。;人才招聘-筛选;人格心向测验结果表;五种人格类型;人格类型与职业适性;;教育训练与发展;培训重要性;培训、教育与发展;培训体系;培训需求调查与规划;培训需求分析与规划 (总部角度);核心职能(核心能力)培训;OJT(On the Job Training)工作岗位上培训 定义;*;;*;培训的评估;培训绩效考核KPI;建立可量化的人才发展评估体系;培训需求分析与规划 (总部角度);培训需求分析-组织分析 ;培训与教育之差异;培训的评估;现在公司多半会举办很多培训，包括外训、公司内上课，或是派到国外大学接受短期或长期的课程，这种课程有没有用？我想应该是有限的用处，这些不是培育的主要工具，培育的主要工具我认为应该是： 第一是主管与下属的切磋 (OJT) 第二是下属的自我学习 (SD) 第三才是这些课程培训 (off-JT) 摘自台积电董事长兼CEO 张忠谋;3Q very much;日本企业对人才的看法;自我启发 ( Self Development , SD);员工能力知识方格图;阶层别主管培训 -重点内容;培训需求的鉴定;行动学习循环;培训流程评估;SD发展计划;各种能力开发的方法;核心职能(核心能力)培训;OJT与 OFFJT如何连结;基层/现场 班组长武功心法--TWI;MTP中阶管理者培训课程;MTP-Ⅱ中阶管理者培训Ⅱ进阶课程架构;培训绩效考核KPI;绩效评估与管理;绩效管理循环过程;绩效评估;绩效评估在管理上的用途;;现行绩效考核制度有以下的缺失;传统绩效考核 VS.目标管理式绩效考核;;绩效管理的循环(PDCA);绩效评估的作业流程 (以ATT为例);绩效评估周期及结果之运用;*;360度的绩效评估制度;*;绩效考评维度;绩效评估;*;绩效评估指标（KPI）;绩效评估;晋升、轮调与发展;职能资格制度;职能资格的人资(人事)管理架构;职能资格制度的特点;职位分类任用及调整;以职能资格制度为基础的目标管理系统;以发展取代晋升;升迁评量因素;管理才能之综合调查结果;员工生涯发展;认识自己-量己力，衡外情;员工生涯发展关系;*;EAPs员工协助方案(Employee Assistance Programs);*;*;薪资与福利;薪资与福利;劳工安全与卫生 劳资关系 纪律管理 人群关系;人力资源的稽核与控制;人力资源稽核的内容;人力资源效率控制;从附加价值诊断人力资源效能;人力资源平衡计分卡;人力资源管理的各项制度规章;人力资源管理的其它课题;加强HR的专业核心;*;*;人力资源管理范例;人力资源(HR)的转型与定位;台积电HR部门的使命;台积电员工-《我们的约定》;世界著名公司的用人之道;海尔用人观念;