士商战略01版最终报告详解.ppt

士商(上海）机械有限公司 战略规划项目最终报告;;战略的顶端就是远景和使命，本终期报告所建议的战略都是建立在以下远景和使命确定的方向和范围内的基础之上;;以下是对2001-2008年各事业部营业额目标的设定;事业部一以现有产品和改进产品服务一个固定客户；事业部II以改进产品寻求市场扩展；流体产品事业部以产品线的丰富为主；新事业部主要寻求新的产品;;—战略选择—;事业部一的 2002, 2003年营业额目标预估;万美元;事业部一的客户N/H 是一家以经营DIY类五金、机电类产品为主的零售商。其主要经营方式为邮购（约占其年销售额70%），同时还在美国中西部十个州拥有40家零售商店;;成交额（万美元）;成交额（万美元）;对事业部一来说，Air Tools和Caster类是明星产品，最具竞争力，可优先发展。MHE,Metal Working和Others类是现金牛产品，较具竞争力，可选择性发展;Air Tools类(Hose Reel)最具竞争优势，Outdoors和Others类次之。Agricultural和 Construction类产品竞争力最弱;基于事业部一的战略发展方向，我们有如下战略性建议;运用行业市场潜力模型来寻找并量化可能用以弥补事业部一营业额增长缺口的市场潜力所在;;长期目标（至2008） 营业额1500万美元 Lead Time 减至此15天，库存15%，人均产值100万美元 拥有7条营业额为USD150万的产品线 ;;事业部二(MHE)采用的主要是拓展市场及产品的战略;万美元;从下表看出， 事业部二的零售商型客户逐年减少，而分销商及生产商型客户所占比例却在不断加大;要想提高事业部二的客户购买价值，应把主要精力放在降低价格及提高专业化程度上;做为事业部二中的关键产品线，MHE中大部分产品线的市场前景不甚明朗;MHE中主要产品线Racking Shelving、Fork Lifts 、Hand Truck及Caster Wheel在1998-2003年间的营业额变化趋势;MHE中主要产品线Packing Tools、Drum Equipment、Lifting Equipment及Hydraulic在1998-2003年间的营业额变化趋势;根据公司历史数据及业务经验，设定事业部二2002及2003年的营业目标;在大力发展MHE，其他产品线仅维持的前提下，MHE必须以30%的比率增长，到2002年须有260万美元的营业额 ，而设定目标距此尙有60万美元的差距，因此要考虑下列差值补缺渠道;对事业部二的绩效考评模型补充了传统模式中仅以财务指标做为考核的唯一标准，增加了客户、流程、组织三方面的内容，使考评更加全面;下表是对事业部二的短期（2003年），中期（2005年）及长期（2008年）目标的描述;流体产品事业部战略取向以丰富、完善产品线为主;万美元;Hose Reel客户以生产商为主，OEM的趋势较为明显;Hose reel 的客户购买价值具有明显的制造商客户特点，以低价，专业化为主，同时关注库存风险和制造业地域转移的趋势;Hose reel 除1系列外，大多数产品线都具竞争优势，8系列产品是明显的明星产品;根据公司历史数据及业务经验，设定2002及2003年的营业目标;保持Hose reel 的高速成长率需要在产品线的完善，市场的进一步渗透方面加大力度;事业部的绩效考评以平衡计分卡为基础，全面考察整个事业部的运作与管理，以下给出了各个角度的基本指标;现实性时间框架设立了本事业部在不同时间阶段的标志性里程碑，营业额，人均产出，下游整合方向及流体产品的多样化是流体产品事业部的主要监控指标;新产品事业部的战略应以垂直多元化为发展方向;新产品事业部2008年的营业额为1500万;;行业市场潜力模型可以量化不同类型的机会，以对各个增长战略进行筛选;;确定短、中、长期目标，可以集中合适的资源取得最大成效;;—核心技能及主要技能—;; 四个不同的事业部由于各自战略重要性和竞争优势的不同，应运用不同的业务模式来运作;以下是建议的新组织架构图;设立事业部一的目的在于保障N/H业务的稳定增长和服务的专业化水平;人员技能要求 总监 领导能力 业务能力（对市场，客户，产品，供应商，贸易流程的熟练掌握） 管理能力（内部沟通，协调，计划，监督） 部门经理人与部门职员;事业部二是公司战略转型的重点，设立事业部二是向上游制造业渗透的核心战略举措;人员技能要求 总监 领导能力 业务能力（营销能力，创造性思维能力，对产品认识有相当深度） 管理能力（内部沟通，协调，计划，监督） 部门经理人与部门职员;事业部三的设立确保公司在流体产品上的优势地位并累积制造业经验;人员技能要求 总监 领导能力 业务能力（营销能力，创造性思维能力，对流体产品认识有相当