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战略规划已死,企业需要怎样的战略 在商业战略的谋划中，貌似小心翼翼避开各种小陷阱，其实走在通往一个更大陷阱的途中。全然依赖数据分析给出的答案和路径去实行，是不是有时也会成为“机关算尽太聪明，反算了卿卿性命”这样的结局呢？ 明茨伯格是一位“偶像破坏者”（iconoclast）。他的思想风格有明显的反主流、反权威、反传统的色彩，在思想内涵上表现出明显的反正规化、反理性、反算计，重实效、重直觉、重机缘的“草根”色彩，与另一位战略学大师迈克尔·波特形成对照。事实上，明茨伯格的战略理论是一种批判性的，其矛头直指以波特为代表的强调理性算计和精心筹划的战略理论。 在明茨伯格看来，一个战略如果有用，那一定不是通过理性的规划得来的，而是通过潜心尝试、摸索的过程，由于某种偶然的机缘而激发出来的。波特的五力模型看起来冠冕堂皇，但在实际的操作中毫无用处。在谈到明茨伯格的时候，不少人都不约而同地提到了《皇帝的新装》里那个小男孩，明茨伯格本人也视这个小男孩为同道：“虽然大家都知道皇帝身上没有穿衣服，但只有那个小男孩有勇气说出真相……对大多数人来说，他们不愿意面对现实，只愿意随大流，所以他们无法与众不同。我只不过把自己所看到的东西展示给大家。” 在明茨伯格的语汇里，随大流的观念、意见被称为“传说”，而他自己所看到并展示给大家的东西被称为“现实”。至今为止，他像那个小男孩一样，发动了三场“一个人对所有人的战争”，他的中国学生肖知兴称之为“三大战役”。这三大战役分别是：关于管理者角色的传说与现实，关于战略的传说与现实和关于MBA的传说与现实。其实，这三个“传说与现实”实际上是彼此相通，三位一体的。贯穿此三者的是同一个问题：一个有效的战略到底是如何形成的。 为了弄明白这个问题，我们先从明茨伯格多次讲到的一个案例说起。 本田的“战略”，是波士顿咨询公司的事后的理论包装 在一份波士顿咨询公司的报告中，本田汽车成功进入美国的过程，被描述为事先如何精心策划战略，如何致力于低成本，并通过新的市场细分（销售小型汽车给中产阶级消费者）强行进入美国市场的过程。 但这又是一个由咨询公司制造的“传说”。难怪有人说战略就是事后用理论包装出来的好运气。管理学家帕斯卡尔通过细致的调查发现，本田进入美国之初根本没有所谓的战略。本田的经理人说，“说实话，除了看看我们能否在美国卖点什么，我们没有战略。”1959年，本田公司在好不容易拿到日本政府允许的25万美元（现金只有11万）的海外投资额度后，决定到美国市场去碰碰运气。当本田的经理们在洛杉矶租了套便宜的公寓，在城里找到一个仓库时，发现摩托车的销售旺季已经结束了。他们发现，与美国的摩托车相比，自己生产的摩托车在速度和耐用性上都差得多，这让他们不知所措。本田本来有一款名叫Supercubsd在日本国内很畅销，但他们觉得美国人显然看不上这种车，所以只是把这种车当作员工的工作用车。让他们意外的是，他们上街时经常有人向他们打听这种车是在哪儿买的。直到有一天，他们接到了一个要求购买这种车的电话，他们才决定在美国出售这种车。结果这种车的销售量巨大。本田从此在美国站稳了脚跟，1966年，本田在美国的市场份额高达66%。 本田能取得这样的成功，当然并不全然是撞大运。其低成本的优势，其产品正好符合了某一个人群的口味，可以说是“决定性”的。但其产品的种种优势是在“偶然”中释放出来的，而不是有计划、有预谋的。本田的经理人也会理性地思考，但他们幸运的是没有被自己理性思考的结论所误。最重要的是，他们没有求助于职业化的理性思考者（如咨询专家）。 在明茨伯格眼中，所谓专家，就是拥有最多的数据而拥有最少的判断力的人，他们小心翼翼地避开各种小陷阱，以便顺利地坠入一个大陷阱。咨询专家或具有专家思维的管理者完全相信战略规划，如同一个写作的人完全相信“作文指南”和写作提纲。这种“指南”和提纲如果真“有用”——让文章按照这个规划写出来，那它就是毫无用处的，因为一篇按指南和提纲写出的文章严格地说算不上文章。一篇好的文字作品一定不是规划出来的，其精彩处常常是出乎作者意料的“神来之笔”。中国古代诗人陆游所谓“文章本天成，妙手偶得之”，就是这个道理。 所谓“神来之笔”，就是人的某种处于蛰伏状态的、在长期的摸索中暗中形成的能力和资源，由于某种偶然的刺激和触动而骤然爆发和呈现。这其实是人自己难以觉察，无法用明确的语言进行编码、存贮和表达的隐性知识在发挥作用。与隐性知识相对的是显性知识，即人意识到自己知道、可以用语言明确表达的知识（如前面所说的作文指南、写作提纲和战略规划），是一种单薄的、有效性很低、尤其是对实际的操作很难产生真正效力的知识，这样的知识一般都是以书本、课件、报告的形式进行传播和传授。 完整、有效的知识包括隐性知识和显性知识两部分