渠道管理的道法术.docVIP

渠道管理的道法术 一、中国式渠道管理的特点——博弈 中国企业开始系统的接触渠道管理，大概始于Patrick Forsyth的《Channel Management》这本书。由于中国在上个世纪八十年代才开始进入商业社会，而欧美国家则是在二战之后就已经开始了，这三十年经验的差距，让中国企业奉行拿来主义，照搬西方的这套经典理论。国内大部分咨询培训公司的渠道管理理论，也是照这套路来的 西方渠道管理的理念，根据自身的品牌实力，采用两种极端的渠道策略： 1、品牌实力强：采用“高度控制”，由厂家主导整个渠道的动作，渠道商只负责最基本的销售工作； 2、品牌实力弱：则采用“低度控制”，厂家主要负责产品层面，市场工作完全交由渠道商处理。 但是在西方如此简洁而高效的理念，到了中国并不好使，发生过不少渠道管理水土不服的案例。试举两例。 其一，手机进入智能时代之前，诺基亚可以说是神一样的存在。品牌的强力也让诺基亚在渠道管理上采用了说一不二的高压政策。但是2009年和2011年诺基亚渠道两次集体造反。强势厂商的高压政策，并不足以维持企业的控制力。 其二，七八年前，某国际电脑品牌，在刚刚进入中国市场的时候，采用了“大渠道，大政策”的方式。即把产品放进大型渠道，只制定了一个相对简单的渠道框架，让渠道自由发展。很快，某3C卖场，凭借其规模优势，占据了该品牌在北京市场一半以上的销量，并开始取代厂家，把控市场价格。最终，厂家迫不得已，壮士断腕，中断了北京一年的供货，才重新拿回了定价权。低度控制，希望渠道商遵守商业自律来实现双赢的做法，在中国，也行不通。 之所以有这样的差异，主要原因有两个： 一是经济，西方的渠道管理理念建立在整个社会完善的商业体系基础上。就是说，渠道的每一个环节都很成熟，都知道自己的位置和作用，同时已经具备合格的能力，渠道与厂家之间是纯粹的商业利益。但是这个前提在中国不成立。渠道商和厂商利益不完全一致，或者根本就没想跟厂商利益一致——自然会有冲突。 二是文化。中国的商业社会缺乏契约精神，店大了欺客，客大了欺店，自律这事基本上靠不住。 因此，在中国做渠道，博弈成了主旋律，其实市场上的很多事情其实需要厂家和渠道一起去做，所谓博弈就是要求都多付出一点，少索取一点，想办法达到一个双赢的平衡。 在IT领域，这一原则也不例外，对一地的渠道经理（INTEL的SR就是这样的职位）来说，始终要把“博弈”作为管理渠道的指导原则，说白点就是八个字“分而治之，又拉又打”。 要想做好博弈，需要渠道经理做到三点：一是策略分析，明白渠道的价值，明白在不同的市场阶段，不同渠道对不同消费者的价值差异；二是区域布局，根据本地区的发展情况如何进行渠道选择和组合；三是日常管理，也就是每天的具体工作怎么做，怎么保证各个渠道按照自己想要的方向发展。 这三件事，在SCG，称为渠道管理的道法术，是SCG设置渠道管理类课程的核心，给SR的培训，就是按照这个大的原则来安排的。 二、渠道管理道法术的详解 （一）道：渠道的价值分析 讲清楚渠道的价值，得回到营销理论的本源。 营销里面有两个经典模型，一个是4P：产品Product，价格Price，推广Promotion，渠道Place，另一个是4C：顾客Customer，成本Cost，便利Conveniece，沟通Communication。这两个模型的要素之间存在对应关系，即产品Product——gt;顾客Customer，价格Price——gt;成本Cost，渠道Place——gt;便利Conveniece，推广Promotion——gt;沟通Communication。 渠道的英文是Place，直译过来是地方，场所。顾名思义，渠道就是厂家生产出商品之后，用户最终获得的地方，场所。商场、超市、街边店，这类有形的销售场所是渠道，购物电视、直销电话、电商网站，这些无形的销售场所同样是渠道。没有渠道，即使产品再好，价格再实惠，广告打得再响，消费者买不到，一切都无从谈起。所谓“渠道为王”，“得渠道者得天下”说的就是这个道理。渠道的作用或者说最大的价值是是提供便利，从最基本的“搬箱子”，到为消费者提供便利的购物地点和环境，提供专业的解决方案，以及良好体验，甚至额外的个性化定制等等，都是渠道可以为用户提供的便利服务。 搞清了4P和4C的对应关系，也就可以明白渠道应该通过提供服务使产品增值。渠道获得的利润，应该跟他提供的服务成正比，绝不是因为他是渠道商，便会获得固定的利润。 中国区域辽阔，区域间的经济发展极不均衡，北上广深已经进入了信息经济时代，与一流的国际都市相比也不遑多让，而5－6级市场还处在农业经济时代，不同的区域消费习惯不同。同时，对于不同类型的消费者来说，采购IT产品的行为和关注的价值不同，这也就意味着不同类型的渠道有着不同的价值贡献。身为渠道经理